二此报告仅供内部使用, 请勿擅自传阅、引用或复制。 目录ETEEZ7 SFTCZ 二2 。* 战略 组织结构和业绩改善方面的咨询公司”注39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询质问 代表78个国家、80种语言* 在18个行业领域和36介职能领域的专业技能为05%的“幸福500强”服务人强”，才肯饮以营业额29亿闫元、雇员10500人排名第48位“精良的培训，使其员工经品成为猎头公司重注的对象，麦肯饮面临人才流失的危机 |北京分公司1995年成立外其中75从出生于中国大陆上海分公司锡目前在中国大硅招挠优秀人才， 0“去肯范围集中在复 、清华、北大涉及志业主要有外语、计算机和管理台北分公司过和人FF1985年成立 。与招商局一起找出答案 。将答案告诉招商局。 经常向招商局领导汇报项目区入 。到和畏目结束前才向招商局领导弟本 二。 帮助招商局建立超卢羡问题的流 过 各31玉生 7 滑程，关保证严格的取准 程*。对项目由组迁季培训、转移技能 *。和要大招商局的经理们创造奇迹， 并拓 7 需的分析支持。提供外斌腰点和普遍适用的经验 人，使之与招商局的需要相。 保证以事实为基础，以成果为驱 。*采用理论性的，以研究为驱动力区 的工作方法 全生生攻记生生下|外指导委员会由集团部分领导组成 本外 区7 7.提供专家支持项目领导小组由麦肯锡领导和集团高级经理组成EL人 。*支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集人外 技能传授培训本|全球专家顾问团本“*妻肯锡职能专家专业人员支持区四 国有世人。 参与项目工作的收获与启示 14.5周本本四本业管理进行讨论。 1-2个专题讨论人押商所的业务组合进行福入的诊断- 业绩差更和改进方向本对优先业务的主要趋势各争状态的9对招商局的优执科项的评估eeET明确定义集团总部的角色和集团管控模式行，历时3月有余第=阶段人本本业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作上了朴|着对外商局管理属进行全面培训汪在购并和联盟给划，及可能的价值定位章事会/主要委员会设计失休的训业和如人罗，评市流程以关键业镇本为核的业才核六和和业大体有|下 制订具体实施方案和具体的实LEE初步财务模型人与主要相关利益儿人总几方向达成一致财务模型后说明书最高管理屋日历有条的突和计划二 职责划分|本 麦肯锡项目涉及四大块具体内容 务类业务纪2 ie本 .1 0 1 设定实施时间表和重要里程碑了3 计划 资源 招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别(其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差) 。招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大和 生二 E 不的大幅度改善是完全可能的。