Human Resource Management人力资源的绩评估与考核1本章重点 绩效评估、素质测评、考核的概念及关 系 绩效评估存在的问题及对策 人力资源绩效评估的基本方法 企业经营管理者的业绩评估 关联矩阵法指标体系与权重体系的设计Human Resource Management 2第一节 绩效评估的基本问题应对的对策绩效评估中存在的问题绩效评估、素质测评与考 核绩效评估及其定义Human Resource Management 3一、什么是绩效评估？评 价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行 为结果感兴趣，而且 对态度、表现和影响 给予关注。Human Resource Management 第六章 人力资源获取后的录用 Human Resource Management 4对评估内容 和影响量的识别对绩效作出 判断和评价对评估活动 的管理绩效评估什么是绩效评估？Human Resource Management 5为什么要绩效评估？绩效评估的目的人力资源管理人力资源开发晋升 解雇 薪酬决策 改善员工绩效 加强工作技能Human Resource Management 第六章 人力资源获取后的录用 6绩效评估的意义绩效评估 的意义管理者为合理的薪酬建 立基础为建立奖金制度 提供基础有助于实现战略 目标，使业绩期 望明确化加强管理者对员 工的认识和了解帮助管理者建立 良好的团队员 工需要并期望得 到业绩反馈有效提高个人 业绩正确认识自己绩效差异促进 公平竞争加强自身的学 习和修养Human Resource Management 7二、绩效评估、素质测评素 质 测 评绩 效 评 估招聘甄选录用定岗职业道路职业发展人才流动转岗培训培训方法职业高度晋升薪酬奖惩纪律辞退降职素质测评与绩效评估的运用Human Resource Management 8考核考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工作态度考核Human Resource Management 9绩效评估、素质测评与考核素质测评与绩效评估的运用素 质 测 评绩 效 评 估能级 适岗程度 潜力大小 适应力 职业发展方向 职业发展高度考核Human Resource Management 10绩效评估、素质测评与考核的不同点不同点考 评 的 目 的 不 同考 评 的 内 容 不 同考 评 的 目 的 不 同考 评 结 果 的 效 度 和 信 度特 征 不 同方 法 不 同结 果 显 现 时 间 不 同与 现 时 的 相 关 性优 异 结 果 需 要 的 条 件时 效 性 不 同对 考 评 者 的 要 求 不 同Human Resource Management 11三、绩效评估中存在的问题绩效评估 的问题管理者员 工不适当的 刺激性行为感情因素评估体系集中倾向 近期效应 宽容倾向 晕轮效应歪曲性行 为 平均性行 为Human Resource Management 12四、应对评估中问题的对策面 谈提高 评估 技能强制 分布提高 评估 刚性潜在 合同对 策Human Resource Management 131、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义影响评估面谈 成功的因素主管让下属了解了解 评估结果 主管与下属一起分析 评估结果 主管向下属提出工作 建议 下属向主管提出工作 的困难 共同提出改进的方案 让员工参与评估过程。 采用更多的正激励方法 面谈前让管理者和员工做好准备 评估结果应与薪酬紧密相关Human Resource Management 142、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例， 迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求 符合要求 优秀绩效等级206020Human Resource Management 153、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、 有发展的新员工。 薪 酬 w年资tm tc tk“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是： 公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长 员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价 值观认同Human Resource Management 16第二节 绩效评估的基本方法 评估量表法 行为锚定法 关键事件法 360绩效评估法Human Resource Management 17评估量表法 强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型标准量表Human Resource Management 18强迫选择量表强迫选择量表四个行为选项为一组 选择出最能反映与最不 能反映被评估者实际情 况的两个选项。 评估者不知道各选项的 分值评估者难以 把握评估结果员工无法在 评估中产生自 我激励优点 个人偏好受 到 控制 操作简单缺点理论假设员工的差异能够被观察、被描述 对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统 计结果显示 员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且 能够通过统计结果显示 选项所具有的区分能力与分值是不同的Human Resource Management 19行为尺度评定量表行为尺度评定 量表用具体行为特征的描述 表示每种行为标准的程 度差异。一些具有实际意义的 事件可能被舍弃 行为归属和相应的分 组很难判定 评估标准可能缺乏独 立性 存在评估者判断差异优点 提高了绩效评 估效果与效率 有利于员工的 绩效改进 评估结果有依 据缺点理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果 为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准 保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础Human Resource Management 20行为观察量表行为指标 可能不全面 以同样的 标准评估每 一行为优点 使用方便 可单独作为岗位 说明书的补充 较为全面的评估 有助于反馈 评估者偏见减少 评估正确性提高缺点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为 指标将相似的行为指标归为一组，形成一 个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度 。排除那些区分度不符合要求的行为指 标将行为指标分组，形成不同的评估标 准，而且在此基础上所包含的评估指 标数目也最少。Human Resource Management 21混合型标准量表主观性较强 评估结果与组织战略 的一致性不强优点 减少了某些 评估误差 评估者易操作缺点要点 对相关绩效维度进行界 定 然后分别对每一个维度 内部代表优、中、差绩 效的内容加以说明 将这些说明与其他维度 中的绩效等级说明混合 在一起。 评估者不知道评估的标 准，只需对员工的实际 表现做出优、中、差的 水平判断Human Resource Management 22行为锚定法优点工作承当者直接 参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提 供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时 易出现偏差确定工作 的相关维度对每个工作维度 编写出行为锚定确定 每一个锚定 行为的分值步骤Human Resource Management 23关键事件法优点 对关键事件的行 为观察客观、准 确 能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 对未来行为具有 一种预测的效果缺点 耗时耗力 对关键事件的 定义不明确，不 同的人有不同的 理解 容易引起员工 与管理者之间的 摩擦观察极为成功 极为失败事 件行为和表现关键事件 非关键事件判定Human Resource Management 24360绩效评估法个 体间接 上级直接 上级自己下属同级 领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不 合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向Human Resource Management 25第三节 企业经营者的业绩评估 企业经营者业绩评估的理论依据 企业经营者业绩评估的主体 企业经营者业绩评估指标的选取 我国企业经营者业绩评估的现状与对 策Human Resource Management 26一、企业经营者业绩评估的理论依据1. 1 委托代 理 理 论委托 代理 理论利益关系契约关系委托人代理人激励机制信息不 完全代 理 问 题道德风险逆向选择对代 理人 的业 绩评 估Human Resource Management 271. 2 博弈 理 论委托人和代理 人的不同点目标函数信息不对称成本效益原 则委托者倾向 选用不易被代理 这操纵的方法代理者倾向 选用可控性强方 法博 弈激励相 容的业 绩评估 体系Human Resource Management 281.3 公司治 理 理 论 对 公司 目标 理解 的 差异制 度 安 排外部治 理机制内部治 理机制治 理 企 业 交 易 的治理模式划分的依据股东利益至上 的观点利益相关者的 观点Human Resource Management 29二、企业经营者业绩评估的主体主体应是利益相关者契约具有不完全性 承担经营剩余风险 享有剩余利益索取权观 点主体问题是：评估的权 力授予谁契约如 何安排各利益相关者承担 剩余风险的程度单 一 主 体 观多 元 主 体 观Human Resource Management 30三、企业经营者业绩评估指标的选取基于会计基础的单一指标基于市场基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标EVA综合指标体系Human Resource Management 31基于会计基础 的单一指标关键 指标利 润投资报酬率取决于经营者的 权力范围更有利于不同企 业业绩的比较会 计 信 息 的有 效 程 度经 营 者 对 业 绩 的可 控 程 度内 部 约 束 机 制 的有 效 程 度利 益 相 关 者 的重 要 程 度考 虑 的 因 素Human Resource Management 3. 132基于市场基础 的单一指标股票价格每股收益直接反映公司在市 场中的业绩表现 客观性强 一致性较好报酬计划的 有效程度资本市场有效程度有 效 性 取 决 于Human Resource Management 3. 233EVA评估法以市场为基础 以相应的“奖金银行”为激励保 障 面向战略财务业绩 评估法关键 利益 相关 者必 须突 现为 股东强式 或半 强式 有效 的资 本市 场有效 的份 权机 制与 合理 的内 部管 理流 程有效的内部激励机制H