第四章第四章 计划职能计划职能第一节第一节 计划概述计划概述 第二节第二节 计划制定的程序计划制定的程序 第三节第三节 计划工作的基础计划工作的基础 第四节第四节 战略性计划战略性计划 【案例应用案例应用】杰拉尔德杰拉尔德 班瑟发动了一场班瑟发动了一场 “可乐之战可乐之战” 【录像案例录像案例1 1】第一次登月第一次登月 【录像案例录像案例2 2】动荡的航空业动荡的航空业第四章 计划职能与其让别人掌握你的与其让别人掌握你的 命运，不如你自己来主命运，不如你自己来主 宰。宰。杰克杰克 韦尔奇（通韦尔奇（通 用电气公司用电气公司CEOCEO）【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事3030多年前，多年前，RCARCA公公 司、通用电气公司和司、通用电气公司和 齐尼思（齐尼思（ZenithZenith）公公 司等统治着美国的电司等统治着美国的电 视机市场。视机市场。如今，这些公司的电视机产品都如今，这些公司的电视机产品都 销声匿迹了，取而代之的是日本松下销声匿迹了，取而代之的是日本松下 电器工业公司的电器工业公司的PanasonicPanasonic和和QuasarQuasar 等牌号的电视机。松下公司的生产的等牌号的电视机。松下公司的生产的 各种录像机也充斥了市场。各种录像机也充斥了市场。松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事松下电器公司是松下幸之助第松下电器公司是松下幸之助第 二次世界大战后建立的。其目标是成二次世界大战后建立的。其目标是成 为当时正在浮现的电子学领域的领导为当时正在浮现的电子学领域的领导 者，重建日本强国的地位。者，重建日本强国的地位。5050年代初年代初 期，松下公司确立了控制美国电视机期，松下公司确立了控制美国电视机 市场的目标，与其他日本电视机制造市场的目标，与其他日本电视机制造 商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中 在了美国市场上。在了美国市场上。在在2020年的时间里，将他的美国年的时间里，将他的美国 竞争对手从竞争对手从2525个削减到了个削减到了6 6个，最终个，最终 ，所有的美国竞争对手不是破产就是，所有的美国竞争对手不是破产就是 被外国同行所兼并。目前，松下公司被外国同行所兼并。目前，松下公司 已经成长为世界第已经成长为世界第1212位的大公司。位的大公司。 19901990年年1111月，又斥资月，又斥资6060多亿美元买下多亿美元买下 了了MCAMCA公司，它是环球制片公司的母公司，它是环球制片公司的母 公司。公司。 经过精心策划的、长期的计划，经过精心策划的、长期的计划， 使松下公司成为世界消费电子行业的使松下公司成为世界消费电子行业的 巨人，实际上，公司已经制定了巨人，实际上，公司已经制定了250250 年的规划。年的规划。松下公司的管理当局把公司看松下公司的管理当局把公司看 作经久不衰的企业，它试图不给竞争作经久不衰的企业，它试图不给竞争 对手留下任何可乘之机。对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么呢？松下公司的成功说明了什么呢？ 它说明了广泛的计划如何促进一个公它说明了广泛的计划如何促进一个公 司巨人的创建。司巨人的创建。 【讨论题讨论题】 1.1.松下公司是如何取得成功的？松下公司是如何取得成功的？ 2.2.说明计划对松下公司成功说明计划对松下公司成功的作用的作用？一、计划的定义一、计划的定义计划是未来行动的蓝图，是为计划是未来行动的蓝图，是为 实现组织目标而对未来行动所作的综实现组织目标而对未来行动所作的综 合的统筹安排。它是未来组织活动的合的统筹安排。它是未来组织活动的 指导性文件，提供从目前通向未来目指导性文件，提供从目前通向未来目 标的道路和桥梁。标的道路和桥梁。 第一节第一节 计划概述计划概述计划包括定义组织的目标、计划包括定义组织的目标、 制定全局战略以实现这些目标，制定全局战略以实现这些目标， 制定全面的分层计划体系以综合制定全面的分层计划体系以综合 和协调各种活动。因此，计划涉和协调各种活动。因此，计划涉 及目标（做什么），也涉及达到及目标（做什么），也涉及达到 目标的方法（怎么做）。目标的方法（怎么做）。二二、计划的目的、计划的目的 计划是一种协调过程，它给管理者计划是一种协调过程，它给管理者 和非管理者指明方向。和非管理者指明方向。 计划可以减少不确定性，使管理者计划可以减少不确定性，使管理者 能够预见行动的结果。能够预见行动的结果。 计划还可以减少重叠性和浪费性的计划还可以减少重叠性和浪费性的 活动。活动。 计划设立目标和标准以便于进行控计划设立目标和标准以便于进行控 制。制。 三、计划工作的性质三、计划工作的性质1.1.目的性。目的性。 2.2.首位性。首位性。 3.3.普遍性。普遍性。 4.4.效率性。效率性。 5.5.创新性。创新性。 四、计划的类型四、计划的类型计划是对未来行动的事先按排计划是对未来行动的事先按排 。计划的种类很多，可按不同的标志。计划的种类很多，可按不同的标志 进行分类，最普遍的划分计划类型的进行分类，最普遍的划分计划类型的 方法是根据计划的形式、职能、广度方法是根据计划的形式、职能、广度 、时间跨度和明确性对计划进行分类、时间跨度和明确性对计划进行分类 。 分类标志类 型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品 开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划1. 1. 按计划的形式分类按计划的形式分类哈罗德哈罗德 孔茨和海因孔茨和海因 韦里韦里 克按不同的表现形式，从抽象到具体克按不同的表现形式，从抽象到具体 ，将计划分为一个层次体系：使命、，将计划分为一个层次体系：使命、 目标、目标、 战略、政策、程序、规则、战略、政策、程序、规则、 规划和预算等，如下图所示。从他们规划和预算等，如下图所示。从他们 的分类，我们可以理解，计划是多种的分类，我们可以理解，计划是多种 多样的。多样的。使命战略目标政策规划预算程序规则2 2按职能分类按职能分类可以按职能将企业的经营计划分可以按职能将企业的经营计划分 为销售计划、生产计划、采购计划、为销售计划、生产计划、采购计划、 供应计划、新产品开发计划、财务计供应计划、新产品开发计划、财务计 划、人事计划、后勤保障计划等。划、人事计划、后勤保障计划等。 3 3按广度分类：按广度分类： 按广度可将计划分为战略计划与作按广度可将计划分为战略计划与作 业计划。业计划。 4 4按时间跨度分类按时间跨度分类按时间跨度可将计划分为短期按时间跨度可将计划分为短期 计划（计划（Sort-term plansSort-term plans）、）、长期长期 计划（计划（Long-term plansLong-term plans）以及中以及中 期计划（期计划（Middle-term plansMiddle-term plans）。）。5 5按明确性分类按明确性分类按明确性可将计划分为具体按明确性可将计划分为具体 计划（计划（Specific plansSpecific plans）与指导与指导 性计划（性计划（Directional plansDirectional plans）。）。Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Urch Av.Wop Rd.Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd.ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.AB B具体计划具体计划指导性计划指导性计划任何计划工作，其工作步骤都是任何计划工作，其工作步骤都是 相同的，依次包括如下内容：估量机相同的，依次包括如下内容：估量机 会，制定目标；确定计划工作的前提会，制定目标；确定计划工作的前提 条件；拟定可供选择的方案；评价可条件；拟定可供选择的方案；评价可 供选择的方案；制定辅助计划；通过供选择的方案；制定辅助计划；通过 预算使计划数字化。预算使计划数字化。 第二节第二节 计划工作的程序计划工作的程序1 1估量机会。估量机会。对机会的估量是在对机会的估量是在 实际计划工作开始之前就着手进实际计划工作开始之前就着手进 行的，虽然它不是计划工作的一行的，虽然它不是计划工作的一 个组成部分，但却是计划工作的个组成部分，但却是计划工作的 真正起点。真正起点。其内容包括：其内容包括：对未来可能出现的变化和机会进对未来可能出现的变化和机会进 行初步的分析，形成判断；根据自己行初步的分析，形成判断；根据自己 的优势和劣势，弄清自己所处的地位的优势和劣势，弄清自己所处的地位 ，了解自己利用机会的能力，列举不，了解自己利用机会的能力，列举不 确定性因素，分析其发生的可能性和确定性因素，分析其发生的可能性和 影响程度。在反复斟酌的基础上，确影响程度。在反复斟酌的基础上，确 定切合实际的目标。定切合实际的目标。2 2确定目标。确定目标。计划工作的第一步计划工作的第一步 是在估量机会的基础上，为组织是在估量机会的基础上，为组织 及其下属的每个工作单位确定计及其下属的每个工作单位确定计 划工作的目标。目标规定预期的划工作的目标。目标规定预期的 结果，为管理者和每个人指明方结果，为管理者和每个人指明方 向。向。3 3确定前提条件。确定前提条件。计划工作的第计划工作的第 二步是确定一些关键性的前提条二步是确定一些关键性的前提条 件，并使计划制定人员对此取得件，并使计划制定人员对此取得 共识。所谓计划工作的前提条件共识。所谓计划工作的前提条件 就是计划工作的假设条件，即计就是计划工作的假设条件，即计 划实施时的预期环境。划实施时的预期环境。 4 4拟定备选方案。拟定备选方案。在过去的计划方在过去的计划方 案上稍加修改或略加推演是不会得到案上稍加修改或略加推演是不会得到 最好的方案的。此外方案也不是越多最好的方案的。此外方案也不是越多 越好越好, , 即使我们可以采用数学方法和即使我们可以采用数学方法和 借助电子计算机的手段帮助计划的制借助电子计算机的手段帮助计划的制 定定, , 还是要对候选方案的数量加以限还是要对候选方案的数量加以限 制制, , 以便把主要精力集中在对少数最以便把主要精力集中在对少数最 有希望的方案的分析方面。有希望的方案的分析方面。5 5评价各种备选的方案。评价各种备选的方案。计划工作计划工作 的第四步是按照计划的前提条件和目的第四步是按照计划的前提条件和目 标来权衡各种因素标来权衡各种因素, , 比较各个方案的比较各个方案的 利弊，对各个方案进行评价。显然，利弊，对各个方案进行评价。显然， 确定目标和确定计划工作的前提条件确定目标和确定计划工作的前提条件 的工作质量的工作质量, , 直接影响到方案的评价直接影响到方案的评价 。 6 6选择方案。选择方案。这是在前四步的这是在前四步的 基础上做出的关键一步。如果发基础上做出的关键一步。如果发 现有两个可取的方案时，必须决现有两个可取的方案时，必须决 定首先采取哪个方案，而将另一定首先采取哪个方案，而将另一 个方案也进行细化和完善，并作个方案也进行细化和完善，并作 为候选方案。为候选方案。 7 7拟定辅助计划。拟定辅助计划。辅助计划是总计辅助计划是总计 划的分计划。总计划要靠辅助计划来划的分计划。总计划要靠辅助计划来 保证，辅助计划是总计划的基础。如保证，辅助计划是总计划的基础。如 雇用和培训各类人员的计划、采购和雇用和培训各类人员的计划、采购和 安装零部件的计划、建立维修设施的安装零部件的计划、建