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如何做好关键岗位的薪酬谈判 第一部分:外聘人才薪酬谈判谈判问:什么是谈判?什么是关键岗位?薪酬谈判谈啥?释疑谈判:谈是指双方或多方之间的沟通和交流,判就是决定一件 事情。只有在双方之间沟通和交流的基础之上,了解对方的需 求和内容,才能够做出相应的决定。也就是说,谈判是让别人 支持我们从对方那里获得我们想要的东西的一个过程。关键岗位:指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生 存发展起重要作用,与企业战略目标的实现密切相关,承担起 重要工作责任,掌握企业发展所需的关键技能,并且在一定时 期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的 一系列重要岗位。薪酬谈判谈啥:工资、福利、股权、期权,虚拟股权 干股 分 红、奖金、提成 、社保、住房公积金 加班费等等思考:企业招聘经理经常有这样一种感受:当应聘者顺利通过 初试、复试直至终试,似乎马上看到开花结果,心里的 大石也落地了。诸不知,跑百米半九十,最艰难的拉锯 战往往在下一阶段薪酬谈判,处理不好可能前功尽 弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚,是决定胜负的关键之 举。当应聘者一路顺利晋级,到最后阶段其期望值也被抬升 至最高,往往开出高薪,把招聘经理推到一种非常尴尬 的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了,另一方面其薪 酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系, 又会造成内部不平衡的负面影响,这种情况如果多次发 生就会对企业内部管理造成冲击,招聘经理该如何应对 ?应对策略压、拉、隐、靠四步走压:适当给予应聘候选人以心理压力,降低其心理期望值,让 对方务实的看待薪酬(在招聘过程中,经常出现招聘人员被候选人提出的在原公司 的高薪唬住的现象,其实薪酬谈判的过程往往是信息不对称的 ,90%以上的应聘者在提出薪酬的要求时都会有上浮或夸大的 成分)谈薪策略压、拉、隐、靠四步走一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪,这是薪酬谈判的首要 误区。害怕应聘者不高兴而自动放弃,这种担心大可不必,因 为这样的应聘者是很不成熟的,不值得可惜。自始至终,招聘 经理都要贯穿一个最重要目标,就是按照公司的薪酬体系把人 才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招 聘经理把应聘者当作顾客,这种观念在薪酬谈判中并不合适, 因为顾客是永远不会满意的。相反,让应聘者认识到企业的管 理理念与原则更为重要,重才而不迁才,明确告知应聘者哪些 事情是企业可以满足的,哪些是不能满足的,这样才能确保人 才真正融入企业,能认可企业的管理机制,而非企业管理机制 因个人而改变。薪酬谈判不是薪酬商量,而是按照公司薪酬体 系主动影响应聘者。因此,招聘经理一定要坚 持企业薪酬的底线,不要轻易改变立场,更不 能随意改变自身薪酬体系,因为公司要招聘的 是合适的人才,这种合适包括薪酬的合适。即 使需要调整,也是在核心部分不变动的情况下 ,对非核心部分进行一定程度的灵活,招聘经 理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因 此,招聘经理要把自己当成甲方的角色,掌握 主动权,而不要变成乙方的角色,让对方轻易 影响自身对薪酬的判定,一旦出现这种局面, 就是失败谈薪的开始二、成功谈薪四步 (一)“压”就是适当给予应聘者心理压力,降低其心 理期望,让对方务实理性的看待薪酬。这个阶 段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过 程中,经常出现招聘经理被应聘者提供的原公 司高薪唬住的现象,其实薪酬谈判过程中的都 是信息不对称的,90%以上的应聘者在提出薪 酬时都会有上浮或夸大的成分,所以招聘经理 要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微 妙的信息与心理搏弈过程,谁掌握了更多信息 ,就获得更多的心理主动权。1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的 意识,逐渐了解对方薪酬情况与心理底线,甚至进行初 期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多,其更加关注 公司的整体实力与工作平台,为了获得“入场券”,他不 会把薪酬抬得太高,而愿意作出一定的让步。招聘经理 在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬,避免其在后面故 意“抬升”薪酬,因此,把薪酬谈判的“战线”前移,可以 获得更多的主动权。另外,在初试时可以告知应聘者其 原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调 查),也可避免应聘者漫天开价;企业还可以让应聘者 提供原公司收入证明,比如工资条等。以上几种方式都 可以给对方一个心理预警与暗示。2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时,具体拆分 其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说,从较高 的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高,因为相当 一部分是浮动薪酬或预期收益;而固定部分是候选人支 持日常生活所需的部分,从理论上讲这是应聘者能够接 受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情 况,仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、 奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等,另外还要 问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点关注应聘者确定 可以获得的薪酬,因为这代表了其安全性需求,对于不 确定部分作为第二步考虑的,这是激励性部分,企业可 以考虑用多种方式去满足。3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可 以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪, 存在很大的灵活性,由此常常认为企业一定会 支付等于或大于原薪酬的结论。这时候,招聘 经理需要明确告知应聘者,定薪必须遵循公司 的薪酬体系,企业在考虑外部竞争力的同时, 也会考虑内部薪酬平衡;原薪酬可作为参考, 但绝对不是唯一依据;公司的薪酬体系是在严 谨的薪酬调查的基础上确定的。4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选 人在竞争该职位,公司正在比较与衡量, 这样可以有效降低应聘者谈判筹码。; 第二步:拉如果说是“压”是为了“避短”,“拉”就是为了“ 扬长”,即突出公司的卖点,弱化应聘者对 薪酬的关注度。1、展现“全面薪酬”很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪,涉 及的内容只与薪酬相关,这其实是很不明智的,因 为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上,而企业 的很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转 换的影响因素是多方面的,包括公司品牌、工作平 台、薪酬福利、工作环境等,招聘经理要提炼出企 业尽量多的卖点,逐步展现给应聘者,增强其对企 业的信心,提升整体的吸引力。这种吸引点越多, 在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如:公司的规 模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工 作环境、福利保障等人才选择一个企业是综合 评分的结果,以上这些项目都是可能的得分点。: 2、描绘发展期望告知对方在企业可获得的发展前景,比如职业发展 通道、薪酬提升等,可以举内部员工的实际例子来说明 ,引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚 的,不需要提及,但正是这些东西反映了应聘者的潜在 需求,会增强其心理保险系数,帮助其做出决策。招聘 经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口 ,因此,他需要将公司的管理机制(特别在用人方面)的 优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信 心,应聘者才会对公司有信心,比如你相信公司给应聘 者的薪酬是合理的,给应聘者的平台是不错的,应聘者 也会相信这一点。3、抓住需求点,强力影响每位应聘者所看重的因素都是不一样的,薪酬谈判 就要抓住对方最关注的需求点(薄弱点)进行重点说服, 这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的 需求点呢?一方面可以从其离职原因来分析,这就是他 在原公司不能得到满足的部分,在面试时可以问对方对 原公司最不满意的地方,比如薪酬福利、工作稳定性、 锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是 否加班,甚至试用期长短等,都可能是应聘者所关注的 。另外应聘者的主动提问也是其关心之处,抓住这些需 求点施加影响,作出适当的吸引举措是很有效的。比如 有人很关注试用期的时间与薪酬,就可以采取缩短试用 期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式,这很可能就赢得 了人才的信任与青睐第三步:靠就是根据应聘者心理状态,设身处地为对 方着想,用情感打动他。人都是情感的动物, 因此在谈判过程中要软硬兼施,特别是在薪酬 谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候,感性 的说服可能会起到催化剂的作用。比如关心对方职业生涯规划发展,关注对方 生活需要稳定,关注对方经济压力较大,关注 对方家庭离工作地点较远等招聘经理主动 去帮助应聘者分析与解决这些问题,对方从情 感上就会偏向你所在的企业第四步:隐这是一个薪酬告知的技巧,在告知方 式上很值得注意。看过一个招聘经理在薪 酬谈判时放了一个计算器在身旁,不但告 诉对方年薪,还帮对方很详细的计算了其 每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每 季度的奖金,结果一算出来,应聘者在直 观上就觉得薪酬太低,当下就否决了该公 司。这种做法是很忌讳的,很容易把应聘 者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。如果企业薪酬不是很具备市场竞争力,可 以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪 或者月薪),其他相关数据可以通过告知应 聘者薪酬结构与计算方法就可以了,比如 固定与浮动部分的比例以及发放时间。所 以,在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话 ,尽量少用数据来说话(除非是很有利的数 据)。在介绍福利时,也尽量展现福利的项 目,而非具体额度.谈薪策略压、拉、隐、靠四步走隐:薪酬告知方式与技巧也很值得注意,方式不对 很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上 去谈薪策略压、拉、隐、靠四步走最后通牒的使用技巧:除非自己可以百分百确保薪酬提升的申请可以得到 批准,才可以使用这个方法。这个方法可以使应聘者选择其他同等竞争对手的机 会降低到最小,并且能有效阻止应聘者再次讨价还 价谈薪策略压、拉、隐、靠四步走外聘关键人才案例:深圳ABC科技有限公司2010年3月需招营销总监1人,年薪 60万,人力资源部接到招聘指令后,组织干部在人才网站、群 英会等招聘场所进行了海量招聘。期间收到符合岗位任职要求 的简历50份,通过笔试试,一面、二面、三面,公司总经理最 后确定张先生的任职能力,个人资源以及价值观最符合公司要 求,通知人力资源部和张先生进行薪酬交流。如果符合公司薪 酬基数,可以通知上班。张先生上一家单位是一家上市公司,原来薪酬就是年薪60万 ,张先生向人力资源部表示,现在有23家公司在考虑,如果 贵公司能够开出年薪80万,可以考虑加盟ABC公司,否则不考 虑。人力资源部经理王小姐与张先生进行薪酬确认时,因双方薪酬 差距较大,张先生没有选择ABC公司,等待王小姐的是未知 的茫茫招聘路和老板的批评?问:如果你是王小姐,你该如何与先生进行薪酬谈判呢?解决办法:一是不要着急,耐心寻找优秀人才。信息不对称是 常见的事情,同样水平的人才,自己提出的薪水要 求相差20%是常见的,有时会相差1倍乃至10倍。 在当今中国人才市场上,有人月收入两三千,但其 能力水平并不一定比年薪50万甚至百万的人低。这 并不夸张,而是由于如:行业、地区、体制、年龄 、经历、心理诉求、信息通道等差异造成的。因此 ,作为成长型的中小企业,不要着急,只要会识人 ,企业总能找到质优价廉的人才。如果着急,可能 招到的反而是质差价高的水货。二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间。薪 资谈判过程中,作为企业方不仅要知己知彼,更要 知天地。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状 ,知彼就是了解所要招的新人的真实薪资待遇和他 曾经的薪资待遇,知天地就是知道同类人才的社会 平均薪资,甚至他的社会关系(同学、亲朋等)的 薪资待遇。在这方面,应聘者与企业相比是处在信 息不对称的弱势状态,企业可以在调查了解全面信 息的基础上,来与应聘者谈判,降低应聘者的心理 预期,使应聘者主动降低薪资要求。 三是善于利用第三方资料,打消应聘者的疑惑。 一位w公司的hr经理看上了一位非常优秀的研发人 才,几经反复,始终搞不定,最后探明这位人才是 想去另外一家更有名气的a跨国公司,而且a公司给 的薪资待遇高过w公司。于是那位hr经理就拿出第 三方研讨过的关于a公司内部管理有问题的
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