1 1一套经典的岗位价值评估工具1.职位评估的概念2.职位评估的方法3.职位评估的工具目录确定职位级别的手段薪酬分配的基础员工确定职业发展和晋升路径的参照系为什么要进行职位评估职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列 手段得到保证科学的方法统一的标准评估前培训合理的程序保证内部 公平性在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职 位对于企业的重要度无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级 与职位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评 ）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度 、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的 过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家 通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相 对价值，而不是职位的绝对价值。职位评估的定义职位价值评估辨析是不是相对的定性判断层次分明的以工作为中心的使用统一的尺度绝对的定量判断无层次的以人为中心的使用不同的尺度职位价值评估岗位评估的原则1. 岗位评价的标准有严格的界定。2. 对评价委员会进行培训。3. 岗位评价的结果处理有严格的方法。4. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。1.职位评估的概念2.职位评估的方法3.职位评估的工具目录目前国际通用岗位评价方法岗位排序法岗位分类法因素比较法要素计点法岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡 献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相 对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。岗位评价法之二：岗位分类法岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得 到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确 的反映出岗位之间的相对价值关系。 应用因素比较法时，应该注意两个问题：1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差 异的因素；2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准 岗位的工资水平。岗位评价法之四：要素计点法要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分 值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评 价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。四种岗位评估方法的特点比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点岗位排序法否对岗位整体进 行评价是在岗位与岗位 之间进行比较简单、操作容 易主观性大、无法准 确确定相对价值 岗位分类法否对岗位整体进 行评估是将岗位与特定 的级别标准进行 比较灵活性高、可 以用于大型组 织对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值因素比较法是对岗位要素进 行评估在岗位与岗位之 间进行比较可以较准确确 定相对价值因素的选择较困难 、市场工资随时在 变化 要素计点法是对岗位要素进 行评估将岗位与特定的 级别标准进行比 较可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位工作量大、费时费 力1.职位评估的概念2.职位评估的方法3.职位评估的工具目录选择评估职位查阅职位描述确定评估要素量化评估指标确定职位等级对应相应级别汇总各项总分逐项打分评估职位评估的流程组织因素影响级别监督管理部门因素职责范围沟通技巧职位因素任职资格解决问题环境条件职位评估的因素构成职位评估系统分数12345675105101010154681051901809030130职责规模职责范围对企业的影响监督管理责任范围沟通技考任职资格 解决问题难度环境条件工作复杂程度人数类别影响规模知识面 广度独立性内外用处技考频率学历经验创造性复杂性风险环境总总分:1193职位评估系统七个因素的比重解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围因素一：对企业的影响 在职位评估中占很大比重在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小量度一个职位对企业短期及长期的影响由上而下进行评估单位：十万元人民币企业规模表（中国）机构规模的对照表对企业的影响 对企业的影响 机构规模机构领导 (A级职位)功能组别 (B级职位)功能组别 业务组别 (B级职位)工作范围 (C级职位)(D级或以下职位)对企业的影响 程度 组织的首脑（A-级职位）对整个组织有影响 （B-级职位）对职能部门/业务单 位有影响 （C-级职位）对工作领域有影响 （D-级职位及以下）专家影响程度1- 极小的可以忽略的影响-12- 小（边缘/边界）影响 -23- 有限影响-34-一些影响- 某一领域有一些影响45- 重要影响-某一领域有重要影响56- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响67- 一些影响- 对某一职能部门/业务单 位有一些影响78-重要影响-对某一职能部门/业务单 位有重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单 位有主要影响910 -一些影响- 对组织的业绩有一些影 响1011 -重要影响-对组织的业绩有重要/主 要影响1112 - 受其他组织强烈影响的组织首 脑- 主要影响或担任组织 副首脑-1213 -受其他组织部分影响的组织首 脑-1314 - 组织首脑-1415 - 组织首脑及董事会主席-15对企业的影响影响力的定义对组织的贡献 有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达 成有易于辨别的贡献10 - 20%重要较显著，常具有一线或主 导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要 /显著作用大于 30%下属人数 (直接和间接的)明确管理者所具备的资格包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算 在内因素二：管理下属类别 S: 下属担任专门的的活动:分析,技术 H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的42S123SSSHHHHHHHHSSHH要素二：管理 因素三：责任范围 o职位所要求的活动范围和多样性o对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度o公司、市场所要求的知识程度多样性 !Contact=Activity=Responsibility/接触活动责任在同一功能组别内,担任不同的工作在同一功能组别内,担任几个相似的工作在同一功能组别内,担任重复性的工作在同一功能组别内,担任相似的工作在不同功能组别内,担任不同的工作领导机构领导一个功能组别领导几个功能组别87654231机构功能组别 责任范围 职位职位职位职位功能组别 业务组别 级别独立性 董事会控制X7645321公司外 总经理控制战略目标成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司内以效果控制检查控制一步一步控制时时刻刻受控制级别责任范围评分标准 程度12345678910程 度多样性独立性相同或 重复工 作多数同 类工作一些同 类工作一个职 能领域 内的不 同工作不同职 能的工 作领导一 个职能 部门/业 务单位领导一个 或多个职 能部门/业 务单位组织首脑，领 导其中一个部 门的主要工作组织首脑，领 导其中至少两 个部门的主要 工作组织首脑， 全面领导组 织的主要工 作1职责清晰明确 持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架 步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法 和实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指 导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标 战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标， 由董事会控制60708090100110120130140150程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备 国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备 国际市场自身领域的良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的 充足知识40责任范围评分标准 因素四：沟通技巧 沟通技巧范围频率1321121212每天 Daily偶尔 Occasional时常 FrequentInternal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部沟通能力沟通频率组织框架沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔一月几 次内部沟通主要在组织 内进行沟通有费力的性质，需要影响他 人并与人合作。如：谈判，面谈 ，销售和采购决定等。经常有规律 但非每 天外部客户、消费者、 当局对整个组织极重要的谈判和决定持续每天（注：在同组织内的内部机构及其他业 务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部 沟通）沟通技巧评分标准因素五：任职资格 学历机构要求的最低学历 接受最少九至十年的义务教育经验相关的实际经验 不按工作年数评估, 而依据按职位所需的知识和技 巧程度不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需!程度12345678程 度工作经验无需工 作经验熟悉标准 化工作流 程需要经验 处理比较 专业的事 务和/或工 具。从事该职 位需要相 关工作领 域的经验 （从广度 和/或深 度上）一项技术 的专门经 经验或广 泛的职能 经验深度和广 度皆备的 职能经验 或一些跨 职能的管 理经验极深和 极广的 职能经 验或大 量跨职 能的管 理经验非常丰 富的跨 职能管 理经验教育背景（至少6 个月）6个月到 2年（25 年）（58 年）（8 12年）（12 16年）16年及 以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353 中等专业技术学校456075901051201351504大学专科6075901051201351501655大学本科75901051201351501651806 硕士 901051201351501651801957博士 105120135150165180195210任职资格评分标准 因素六： 解决问题o解 决 问 题 所 需 的 分 析 力 和 创 造 性o处 理 问 题 的 复 杂 性解决问题的创造性1不需要改良32在工作范围内,更新工具,技巧和方法在功能组别内, 改良工具,技巧和方法 76市场上的新发明科学和技术上的新发明45源至内部的帮助,创造新的技巧和方法源至外来的帮助,创造新的技巧和方法级别解决问题的复杂性7645321按常规工作 - 跟随指示二选一有选择的 - 需要分析预测 - 研究对结果的影响,例如