中铁一局深圳分公司 人力资源3P系统咨询项目建议书重要声明1234本项目建议书出具的目的在于针对客户咨询需求提出基本的咨询 模块及其它相关沟通要素。本项目建议书出具是建立在我们并未掌握充分而必要的信息的基 础上，因此其仅仅是我们项目前期接触所获悉的背景情况而提出 的一些基本假设。双方形成合作的具体要求将在管理咨询服务合同中得到最终 确认。针对客户具体项目方案必须在XX管理咨询正式进驻客户公司，在广 泛开展内外部调研及深度沟通之后，才能够形成最终方案内容。- 立项背景- 项目目标- 项目范围、方法和预期成果- 项目时间、费用及人员总目录总目录中铁一局深圳分公司需要建立基于战略的HRM1. 中铁一局深圳分公司主要以承包特级资质，市政、房建、公路、铁路铺 架、公路路面、隧道、水工隧洞、机场场道、城市轨道专业等大型项目 。人才以项目管理、工程、营销等复合人才为主要格局。 2. 客户自身人力资源核心体系并未真正完善与发挥有效激励作用，主要在 于工作分析不完善、薪酬结构处于传统层级式管理而非基于岗位价值设 计、绩效考核只停留于财务方面以及项目管理需要而非落实岗位落实到 人。3. 客户如何通过人力资源管理提升使企业对内价值分配公平合理，对外有 竞争力吸引人才，是其战略发展阶段所迫切需要解决的问题中铁一局集团深圳分公司前身为成立于1994年的铁道部第一工程局深圳工 程公司，2001年3月公司正 式更名为中铁一局集团深圳分公司 ，是一个以 经营开发为主的 技术管理型企业。其人力资源体现出如下特点：XX人力资源3P系统适合客户目前的需要XX人力资源3P系统 Ecoprity HR 3P System （HRX1）按照XX管理咨询战略-文化-HR三环模式的咨询模型，内部管理平台的搭建通过如下逻辑展 开：公司战略规划组织结构优化业务流程重组工作分析体系（position and job analysis system）薪酬激励制度（pay system）绩效管理体系（performance management system）。从这个角度我们可以看到前三者形成了宏观决策层面的管理机制，而后三者3P模块其实构成了一个微观执行层面的管理模块，同时企业文化坚实的价值理念是隐含于其中的价值导 向。公司战略规划组织结构优化业务流程重组工作分析体系薪酬激励制度绩效管理体系3P模型管理机制抓住了人力资源3P系统，就抓住了核心问题人力资源3P系统是指工作分析体系（position and job analysis system）薪酬激励制度（pay system）绩效管理体系（performance management system）。3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题。 工作分析体系（position and job analysis system）薪酬激励制度（pay system）绩效管理体系（performance management system）3P3P模型是一个逻辑自洽互相关联的整体即根据企业的生产经营特点和战略目标进行岗位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的岗位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。岗位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。所谓3P模型，即由岗位评价系统 （Position evaluation system） 、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（ Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。 总目录总目录- 立项背景- 项目目标- 项目范围、方法和预期成果- 项目时间、费用及人员客户希望通过本次咨询实现有效激励机制本次咨询的目标是建立一套完善、有效的激励机制，达到以下目的：p工作分析是界定权力、责任分配的前提、基础，也是根本手段p绩效管理为员工晋升、奖惩、薪酬设定，以及企业对员工发展的培训计划、生产计划决策等提供依据；促进上下级沟通，了解彼此对对方的期望p通过薪酬体系宏观控制企业薪酬成本，提高员工竞争公平性，从而吸引到企业所需要的人才并保留现有的人力资源，对人才起到激励作用希望与目标XX实施本项目的原则及工作目标q XX实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握人力资源3P系统管理的方法与技巧。q 在上述原则的基础上，XX将为客户建立基于战略目标为核心的职位分析-绩效考核-薪酬管理3P系统。q 同时为了保证3P体系有效实施，XX还会指导协作客户人力资源部增强在3P应用中的实施有效性。总目录总目录- 立项背景- 项目目标- 项目范围、方法和预期成果- 项目时间、费用及人员XX公司对本次项目的理解及主要角色分工工作分析工作描述岗位评估职位说明书流程手册岗位价值表绩效管理体 系薪酬体系设 计XX客户抽取关键岗 位设计岗位 说明书及流 程手册过程指导客 户实施，起 指导功能协作关键岗位 设计，其他岗 位独立设计过程受指导， 起主导功能全程指导岗 位评价主要协作全面负责过程 评价在XX指导下 主要执行岗位 评价 体系主体设计指标辞典负责体系设 计抽取标杆部 门引导中铁 一局建立指 标辞典参与绩效沟通 会，协作绩效 体系建设在XX指导下 ，负责其他部 门指标辞典设 计考核方式考核维度薪酬调查薪酬体系薪酬结构薪酬等级发放问卷调 查薪酬现状设计薪酬体 系协助薪酬调查协助薪酬体系 设计项目主体内容客户3P咨询规划逻辑图绩效管理体系 薪酬激励体系工作分析体系工作描述体系岗位评估体系分析战略目标岗位价值模块2模块3模块1岗位价值表 指标库分类绩效管理表客户3P系统内在联系图工作描述体系岗位评估体系战略目标岗位价值薪酬激励体系绩效管理体系工作分析体系模块2模块3模块1第一步：前期调研工作分析绩效体系前期调研主要内容： 了解客户公司战略发展 情况了解客户人力资源现状了解客户组织结构及定 岗定编了解客户绩效管理方向 及现状了解客户薪酬管理方向 及现状数据来源深度访谈本部分包括面对面的深度 访谈以及双方的会议，访 谈对象包括但不限于：访谈总经理访谈中层管理者访谈业务人员深度访谈将包括所有对 客户有价值的信息资源。薪酬体系分析结论确定3P系统总体政策 导向确定各个子功能模块 的具体操作方式及步 骤确定绩效考核与薪酬 设计的优先次序工作分析体系Position Analysis System模块1第二步：工作分析工作分析绩效体系前期调研数据来源深度访谈本部分包括面对面的深度访谈以 及双方的会议，访谈对象包括但 不限于：访谈总经理访谈中层管理者访谈业务人员深度访谈将包括所有对客户有 价值的信息资源。岗位评估会薪酬体系分析内容：了解组织结构情况了解定岗定编了解人力资源年度规划了解业务流程了解现有工作描述体系主要步骤就现有组织结构及关键流程 提出框架式建议就现有工作描述体系，包括 部门职责与岗位说明书提出 完善之建设性建议指导客户HR完成工作描述体 系；全程现场指导客户实施所有 岗位的评估双方咨询过程角色分工流程工作客户项 目组XX顾问项 目组Step1 调研诊断调研诊断Step2 工作分析指 导工作分析指导培训Step3工作分析实 施具体实施工作分析部门职责 及岗位说明书组织 架构现状分析及修改建议工作描述体系指导性建议Step4 业务 流程手 册关键部门岗 位流程手册设计其他部门岗 位流程手册设计Step5 岗位评估设计针对 客户个性化的评价表标杆岗位的价值评 价岗位评价指导其余岗位的价值评 价：为主导作用；：为辅导协作阶段1：工作描述体系阶段2：业务流程手册阶段3：岗位评估本阶段主要围绕工作描述的方法及最终成果展示模块1工作描述体系包括纵向和横向两个维度流程设计组织结构定岗定编明确部门职责岗位说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主 要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级公司工作描述体系包含五个层次部门小组岗位岗位岗位总监总经理组织结构图/机构岗位设置总监管理范围/总监职责部门职责/部门组织结构部门小组职责岗位说明书部门作为具体的职能单位是完成公司战略的保证鞋业技术部技 术 推 广 员成 本 核 算 员模 具 技 术 员内 勤4 . 5 . 2部门组织结构表明公司设置该部门的主要目的 以及各部门负责事项通过部门职责的分解设立不同的 小组，各小组完成相对完整的工 作职能确定各小组具体工作职责，以便 进一步确定小组内各岗位职责岗位说明书是各级管理内容的具体表现 岗位职责是该部门总体职责 的细化，是指导部门内所有岗 位员工努力完成部门任务的具 体内容 权限和责任是该岗位开展工 作的前提条件，也是部门权限 和责任在该岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位 在本部门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该 岗位最关注的工作内容，它建 立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完 成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本 部门或其它部门晋升的职位小组一工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础部门一部门二岗位一 岗位二小组二岗位一 岗位二小组三岗位一 岗位二部 门 间 各 岗 位 工 作 流 程工作描述体系工作描述体系的制 作过程就是进一步 明晰部门间工作流 程与部门内工作流 程的过程工作描述体系中部 门与小组职务可以 使各岗位明确流程 中相互之间关系小组一岗位一 岗位二小组二岗位一 岗位二小组三岗位一 岗位二工作描述体系为公 司高层分析流程合 理性提供了基础信 息，为管理人员调 整流程提供了基础 信息员工小组部门公司在公司战略自上向下传递过程中,工作职责 越来越细化,公司总的战略目标被层层分解工作描述体系通过综合考虑二方面 获得公司定岗数通过综合考虑二方面 获得岗位定编数根据岗位岗位说明书 确定岗位定员工作描述体系进一步定岗、定编、定员提供基础阶段1：工作描述体系阶段2：业务流程手册阶段3：岗位评估本阶段主要围绕业务流程手册设计的原理及成果的展示开展论述模块2为进一步完善职位描述体系，引入流程手册设计业务流程调整项目目的项目活动阶段成果配合战略规划的实施调 整业务单元流程 诊断各关键流程 改进关键流程资料分析 访谈 研讨会 项目组内部分 析形成流程手册； 形成各岗位关键流 程XX公司业务流程手册2005年3月XX公司关键岗位流程2005年3月主要分工流程手册为辅助设计 项目，由XX辅助客 户设计关键岗位流程附属于 岗位说明书后，作为 岗位关键流程规范， 主要来源流程手册业务流程设计的涵盖范围营 运 流 程管 理 支 持 流 程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造 总装管理营销管理业务流程设计的主要工作业务设计的主要内容删除或修 改流程现状评价重复的流程未增值流程流程筛选流程设计排除瓶颈优化流程重新设计增值流程图：业务流程设计基本思路评价企业现有的业务流程