第三讲 企业组织如何计划并满足其人力资源需求朱宁 zn8828ustc.edu.cn1主要内容q人力资源规划q工作分析q招聘和选拔q合同管理2主要内容q人力资源规划q工作分析q招聘和选拔q合同管理3HRP主要包括：现有人力资源状况分析；人力资源需求预测；人力资源供给预测；制定人力资源规划方案。人力资源规划基本概念人力资源规划（HRP）为了达到企业的战略目标和战术目标，根据企业目前的人力利源状况，为了满足未来一段时间内企业人力资源质量和数量方面的需求，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。 4人力资源规划流程战略规划科技预测 经济预测 市场预测 组织规划 投资规划 年度工作规划如人员富余HR需求HR供给年度雇佣要求 数目 技能 职位种类现存雇佣目录招募后的预期流失和减员率相互对比不一致完成如果一致决策 临时解雇， 退休等完成行 动 决 策如人员短缺决策 加班， 退休等完成5人力资源规划作用 确保企业发展中人力资源的需求 使人力资源管理活动有序化 提高人力资源的利用效率 有利于协调人力资源管理的具体计划 使个人与组织的目标相吻合 6人力资源规划种类长期规划：3年以上的计划中期规划：13年的计划短期计划：6个月1年的计划按时间划分按范围划分整体规划 部门规划 项目计划按性质划分人事计划（劳动力计划） 战略人力资源计划 战术人力资源计划 7人力资源规划内容模型 人力资源规划企业目标工作分析业绩评估员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统员工问题及 其处理总体规划8人力资源规划流程图人力资源需求预测 （各类、各级）人力资源供给预测（内部、外部）预测供需外在环境经济，法律，人 口，交通，文化 ，教育，市场竞 争，劳动力市场 ，政策，劳动力 择业期望与倾向 等。经营战略目标任务，产品 组合，市场组合 ，经营区域，生 产技术，竞争重 点，财务及利润 目标等组织环境组织结构，管理 机制，管理风格 ，组织氛围，薪 酬方案，企业文 化等人力资源现状素质结构，损耗 与流动，人力成 本，聘用升迁， 退休等人力政策 ，员工价值观， 员工需求，员工 潜力等调查分析人力资源总体规划各项业务规划 人力资源开发与管理政策制定规划人力资源规划的实施、评估与反馈实施评估91. 调查分析初步情况分析非正式调研确定调研目标设计调查表格和抽样方法实地调查决定资料信息来源和采集方法写出调研报告整理分析调查资料组 织 信 息 调 研第一阶段 调研准备阶段第二阶段 正式调研阶段第三阶段 结果处理阶段101. 调查分析n职位的具体细节n每一名员工的信息统计n人力资源管理信息系统（HRMIS）这样的系统所反映出来的统计数据可以使人力资源经理概括出企业的一般情况，包括人员流失率、保持率、旷工、员工满意度、健康和安全情况以及对所要求技能的供给情况，进而进行人力资源规划。111. 调查分析全职当量一个全职当量与员工中的一名全职雇员的工作时间相等。员工基础统计信息n 职位编码、职位头衔、职位地点、职位级别（薪酬水平）、工作时 间分配、职位是否空缺（若否，此职位的人员是已被正式录用还是正 处于试用期内）。职位的具体细节n 身份证号码、职位名称、本人雇佣情况（正式录用，试用期，停职，下岗，带薪休假）、此人是正式职员还是编外人员、每周协议工作时间、旷工天数每一名员工的信息统计121. 调查分析缺席率一定时间内劳动力缺席的比率。 反映员工保持的三个指标缺席率=员工缺席人数/员工总人数100%缺席率=损失的全职当量人数/应付工资天数100%n 缺席率5%表示每给付薪水的100天里，有5天 是白付的。l 如果年底是90个空缺，全年的全职当量雇佣人员是100人，更新率为0.9，意味着是一个较好的结果；如果更新率为1.4则为管理者敲响警钟，要保持劳动力稳定性。132. 预测需求人力资源需求预测一个企业按照自己的发展规划，为生产一定量的产品或服务而需要招聘的员工数量和类型的预测。实际上就是企业将来期望获得的一定数量和质量的劳动力。 人力资源供给预测企业为了实现其既定的目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。包括组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。 14人力资源需求的影响因素宏观层面（企业外部）微观层面（企业内部）经济企业战略社会、政治、法律企业经营状况（产品、质量、效率等 ）劳动力市场企业管理水平和组织结构技术现有人员素质和流动情况竞争者15需求预测方法1零基预测法 以组织现有的员工数量为基础来预测未来对员工的需求。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。 NHR = P + C - TNHR未来一段时间内需要的人力资源；P现有的人力资源；C未来一段时间内需要增减的人力资源；T由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。 16需求预测方法2自下而上预测法（管理者经验预测法） 推理每个部门的管理者最清楚该部门人员的需求。先由组织中的每个层次从最低层开始预测其需求，最终汇总得 出人员需求的预测总数。1. 从单位管理者那里收集、判断、估计信息并将这些信息汇总成全面的预测；2. 准备整体预测过程中，根据连续的管理评价与分析对预测结果进行调整；3. 将这个得到批准的预测分解，作为被批准的人员配置计划返回给管理者。基本步骤这种方法体现了一种正式的、系统的规划过程，但是这个过程仍主要依赖企业管理者的主观判断知识。 17需求预测方法3德尔菲法 通过专家背靠背（互不见面）征询的方式进行预测的方法。选择专家发送调查表回收调查表统计调查结果统计结果评价预测结果集中分散新一轮调查特点n 匿名性n 多次反馈n 收敛性优点n 既独立发表意见又能他人 意见的合理内涵，判断更加 可观公正。缺点n 时间长18企业内部供给预测技术1内部员工流动可能性矩阵图 n 企业内部员工每年都在流动，了解流动趋势就可以知道人力资源内部可能的供应量。 工作级级 别别终终止时间时间流出总总量ABCDEFGHI起 始 时时 间间A1.001.00B0.150.800. 051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.0019企业内部供给预测技术2马尔科夫预测法 n 马尔科夫链是一种随机具有无后效性时间序列。 n 通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动的趋势。实际上是一种转换概率矩阵，描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。 步骤1. 根据组织历史资料，编制人员变动矩阵表，计算每一类的每一员工流向另一类或另一级别的平均概率；2. 根据每一类员工的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表；3. 根据组织年底的人数和（2）中人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的人数。20企业内部供给预测技术2马尔科夫预测法例题 n 某会计师事务所人事变动1. 编制人员变动矩阵表人员调动员调动 的概率PMSJ离职职合伙人（P） 经经理（M） 高级级会计师计师 （S） 会计员计员 （J）0.80 0.100.70 0.050.80 0.150.05 0.650.20 0.20 0.10 0.202. 预测未来人员变动情况8 16 12 326 10496 2456 632 840 80 120 160合伙人（P） 经理（M） 高级会计师（S） 会计员（J）681101206240预计人员供给量期初人员数量离职JSMP人员调动的概率21企业内部供给预测技术3接续计划法 n用继任卡来分析和设计管理人才的供应状态。步骤1.确定人力资源规划所涉及的工作职能范围；2.确定每个关键职位上的接替人选；3.评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求：马上借任、尚须进一步培训、问题较多4.了解接替人选的职业发展需要，并引导将其个人的职业目标与组织目标结合起来。继任卡作用1. 企业工作不会因某个人的离去而受到较大影响；2. 有利于调动员工积极性；3. 有助于员工提高水平。22企业内部供给预测技术4接续计划法人力资源接替模型现有人员A可提升人 员B提升上来E提升上去D外部招聘C（提升受阻）退休+辞职HFG其中：B = D + HA2 = A1 + C1 + E1 D1 F1 G12下一年度数据；1上一年度数据 23企业内部供给预测技术4接续计划法例题某企业现有岗位人数及变动情况如右表，问每一层级需要补充多少人？ 现现有退休下岗岗晋升可提升高层层10人2人2人 中层层80人10人5人2人5人 基层层200人30人20人10人20人基层2002010人退休+下岗=50人中层8052人退休+下岗=15人高层10退休+下岗=4人基层外部补充=10+50=60（人）中层外部补充=2+15-10=7（人）高层外部补充= 4-2=2（人）24继任计划（1/2）提升的三种方式n 封闭系统提升：提升的决定没有员工参与。优点：有利于企业管理控制缺点：由于管理者不了解使某些员工错过提升机会；可能因为领导的偏爱，忽视能力和工作表现的标准。 n 开放系统提升：员工公开申请空缺职位。优点：相对公平，对员工激励强缺点：运行费用高，继任规划难实现 n混合式提升：中下层提升采取开放式，高层采取封闭式；内部提升和外部提升相结合。25继任计划（2/2）提升的标准n 按资格提升。资格：在企业或某一岗位上服务年限的长短优点：领导无法倾向于某人；申请过程简单缺点：可能出现提升的人员因为能力不够而无法胜任工作 的情况n 按工作绩效提升。问题：高一层工作往往需要与原有工作不同的技能。n 按能力等级提升。需要使用评估中心：能力测试、知识测试、角色扮演等优点：客观，明显优于前两种方法缺点：费用高 26企业职业生涯管理新发展n 允许员工暂时离开工作岗位一段时间，1到5年后再回到原来的岗位上 去。职业中断n 使歧视的态度不再出现。通过制定个人在企业中的目标，使有能力员 工最大限度地发挥潜能。打破玻璃屋顶n 一个年轻的经理被指派担任高级指导人员的职位。他对那些更年轻的 员工有建议、引导和榜样的作用。指导项目n 高层管理人员中的主要人物被选中来接任离职人员的职务。n 给退休人员提供一整套的福利和心理咨询服务，来帮助他们适应退休 带来的社会和心理变化。继任和退休计划n 帮助管理者们确认压力的起因，在彻底崩溃之前采取应对措施。n 压力的来源可能是：工作中缺乏挑战；超出能力的工作需要；培训不 果或重组后的企业变化等。压力控制计划27企业外部供给预测技术影响人力资源外部供给的因素n 劳动力市场n 人口发展趋势n 科学技术发展n 政府法规政策n 工会283. 制定规划总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用 变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失职业计划绩效与薪酬福利 计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主 要 内 容预 算 内 容29人力资源净需求评估表第一年第二年第三年第四年第五年需 求1.年初人力资源需求量2.预测年内需求增加3.年末总需求12020140140