第六章 组织文化Your site here本章纲要v对组织的理解 v文化的概念 v组织文化的产生背景 v组织文化的概念 v组织文化的基本特征 v组织文化的功能 v组织文化的塑造Your site here对组织的理解v 组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同 的目标而组合成的有机整体。v 组织不但是人的集合体，而且所有参加组织的人 必须按一定的方式相互合作，共同努力，形成一个有 机的整体，才能够实现他们的共同目标。如果组织上 的成员没有配合和合作，那么该组织就只会是“一盘 散沙”，而不能成为具有整体力量的“组织”。 v 个人之所以要组成一定的“组织”，其目的就是要 借助组织的这种配合力，以完成个人力量简单相加的 总和所不能完成的各种任务。Your site here组织的意义组织和个人存在的目的就是创造价值。就组织 而言，谁能创造更大的价值，谁就能获得更丰厚的财 务回报，并获得市场领先的地位。对于个人而言，谁 能创造更大的价值，谁就能获得组织的信任与尊重， 并提高自己在市场中的身价。总而言之，组织和个人 的成功在某种意义上可以被定义为持续创造价值 。-安佳.V.扎柯尔Your site here文化的概念v1文化：广义(人类在社会历史实践过程中所创 造的物质财富和精神财富的总和）v2文化：狭义（是指社会的意识形态，以及与之 相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化 的精神）Your site here组织文化的产生背景v 20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开 始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究“日本 奇迹”的奥秘。经过分析和研究，美国的研究者终于 发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，其成功 的决窍就在于企业文化的不同。这种观点集中在美国 企业管理学界于20世纪80年代出版的四部著作之中， 这就是日本的管理艺术、公司文化 和成功之路，正是这四本著作成了企业文化理 论的奠基之作。 Your site here组织文化的概念v 组织文化是指组织在长期的实践活动中所 形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有 本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范 和思维模式的总和。 v 组织也像人一样有个性，有自己独特的情感 和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织 灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种“个性” 以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量 。 Your site here“老鹰文化”v根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很 低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下 四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回 来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方 式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死 了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来 愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组 织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会 因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭 到自然淘汰。Your site here“螃蟹文化”v 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃 蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身 上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。 组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与 杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去 除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无 生产力的螃蟹。Your site here案例思考1802年杜邦公司（DuPont）创建于美国特 拉华州威明顿市风景如画的白兰地河畔，当时主要 生产火药。20世纪中叶，杜邦逐渐转型为一家全球 性的化学、材料和能源公司。如今，杜邦公司已在 全世界70多个国家和地区开展业务，拥有58,000 多名员工，成为一家经营多元化的科学公司，产品 与服务涉及农业、营养、电子、通讯、安全与保护 、家居与建筑、交通和服装等众多领域。那么，到底是什么让杜邦以骄人的成绩持续经 营了两个多世纪？杜邦将抽象的企业社会责任理念 贯穿于经营实践活动的各个环节，形成了一个可操 作、可衡量的完备体系。杜邦的著名口号“目标为零 ”就是这一体系的具体体现。“目标为零”指杜邦公 司追求零伤害、零安全事故、零污染、零排放、零 职业病的终极目标。Your site here杜邦在成立之初是一家黑火药生产商，特殊的行 业决定了杜邦特别看重“安全”，“安全”伴随着公司 的成长成为杜邦企业文化的核心理念，为公司创造 了难以衡量的价值。杜邦，已经成为世界范围工业安全的标杆。安 全始于建厂、制定了严格的规章制度、关注员工安 全、关注承包商安全；不仅关注工作时间内的安全 ，也强调非工作时间的安全，让员工将安全的习惯 带回家中。在杜邦，每个会议的第一项议程就是介绍安全 须知和紧急逃生路线。每个新员工最先接受的就是 安全培训。杜邦公司设有员工安全委员会，每个月 都必须召开例会，而且要求每个人都必须参加。公 司设有安全奖，如果发生损失工作日的安全事故， 即员工由于任何创伤而不能上班，所在分公司或者 工厂所有的人就会丧失获得年度安全奖的资格；当 地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响，因 为杜邦认为管理人员必须对员工的安全负责。Your site here杜邦的安全文化得到了世界的认同，很多企业也 开始向杜邦学习。“安全重于泰山、安全是企业的生命”这种 带有警句性质的语言在很多生产企业随处可见，但 为什么重特大安全事故还是接连不断呢？ 为什么我 们学不来杜邦的安全文化呢？Your site here答案在于组织文化的定义v组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并 且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的 价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维 方式的总和。v文化是一种积淀，文化是系统的精神，文化是内 化到组织与组织成员内部的。Your site here组织文化的基本特征v组织文化的核心是组织价值观 v组织文化的中心是以人为主体的人本文化 v组织文化的管理方式是以柔性为主 v组织文化的重要任务是增强群体凝聚力Your site here组织文化的基本要素迪尔和肯尼迪认为构成组织的要素有五种：环 境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化 网络。 美国学者彼得斯和沃特曼认为构成组织的要素 有七种：经营战略、组织结构、管理风格、工作 程序、工作人员、技术能力、共同价值。 现代理论认为，组织文化的结构层次有三个： 表层文化、中介文化、深层文化。表现形态有： 物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、观 念文化。它的构成要素有：组织精神、组织理念 、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为 、组织制度、组织形象等。Your site here从最能体现组织文化特征的角度看： v1、组织精神：一般是指经过精心培养而逐步形 成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向 和主导意识。 v2、组织价值观：是指组织评判事情和指导行为 的基本信念、总体观点和选择方针。 v3、组织形象：是指社会公众和组织成员对组织 、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体 评价，反应的是社会公众对组织的承认程度，体现 了组织的声誉和知名度。 产品 环境 成员 领导 社会组织文化的基本要素Your site herev一、自我内聚功能 v二、自我改造功能 v三、自我调控功能 v四、自我完善功能 v五、自我延续功能组织文化的功能Your site here一、自我内聚功能v组织文化培养成员的认同感和归属感。建立起成 员与组织之间的相互依存关系，是个人的行为、思 想、感情、信念、习惯与整个组织有机的统一起来 ，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合 力和整体趋向，以此来激发出组织成员的主观能动 性，为组织的共同目标而努力。 v例：誓与企业共存亡。Your site here二、自我改造功能v组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念， 建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动 的需要。v例：1、新生军训、参观校史馆2、新员工入职培训必不可少企业文化培训Your site here三、自我调控功能v组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员 具有明文规定的具体硬性要求，而是一种软性的理 智约束，它通过组织的共有价值观不断地向个人价 值观渗透和内化，使得组织自动地生成一套自我调 控机制，以“软约束”操纵着组织的管理行为。v例：不同单位的着装风格Your site here四、自我完善功能v组织在不断的发展过程中形成的文化积淀，通过 无数次的辐射、反馈、强化，会不断地随着时间的 发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另 一个高度迈进。 v例：随着公司发展阶段的不同文化也会随之有所 变化，使之更适应现阶段的发展。Your site here五、自我延续功能v组织文化具有自己的历史延续性而持久不断地起 着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变 动而立即消失。v例：英特尔的创新精神杜邦的安全法则Your site here组织文化的塑造v选择价值标准 v强化员工认同 v提炼定格 v巩固落实 v丰富发展Your site here选择价值标准v组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择正确 的组织价值观是塑造组织文化的首要问题。v两个前提:1:要立足于本组织的具体特点2:要把握住组织价值观与组织文化各要素之间 的相互协调。Your site here强化员工认同v1:充分利用一切宣传工具和手段 v2:树立榜样人物 v3:培训教育Your site here提炼定格1:精心分析 详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必 要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。2:全面归纳 删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保 留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。3:精炼定格Your site here巩固落实1:建立必要的制度 （例：新加坡） 2:领导率先垂范（例如：张瑞敏迟到罚站）Your site here丰富发展v既是一个不断淘汰旧文化性质和不断生成新文化 特质的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程 ，组织文化由此经过循环往复达到更高的层次。 v丰富发展其实是一个反馈的过程。Your site here案例分析:海尔的崛起 海尔集团前身是1984年引进德国利勃海尔电冰箱 生产技术成立的青岛电冰箱总厂。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147 万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电 和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品 包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每 年81.6的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集 团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国 家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一 ，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企 业文化的建设，对海尔 的崛起有着举足轻重的作用 。以下就是海尔文化的具体体现： Your site hereA.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。 一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗 衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作， 找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部 件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就 定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作 往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时 调换了回来。 Your site hereB.金昌顺现在工作为何这么“顺”？金昌顺是海尔的一名冰箱总装焊接工，他的梦 想是想当“海尔焊接王”。因为心急，刚开始金昌 顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想 ，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现 象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程 ，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高， 每天提高1%，长期坚持下来，