Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM光明乳业绩效管理改进及运作 项目评估报告 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓 咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相 同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、 波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际 知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉 普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年 期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文 件和完整的提交文件，相信这些资料不论 对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴 意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是 撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行 业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及 过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料 的真实性和价值性。您可以向我们索取资 料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份 文档的标题，我们会通过email或QQ传给 您，方便您进行 资料品质的校验。第4页总体诊断结果战略协同问题分析和建议供应链配合问题分析和建议质量管理问题分析和建议组织和绩效问题分析和建议管理流程问题分析和建议附录：流程改进建议目录第5页总体诊断结果显示，光明乳业在战略协同、供应链配合、组织和绩 效、质量管理和管理流程方面问题较突出，应是关注的重点总体诊断结果战略协同供应链配合质量管理组织和绩效管理流程数据来源：毕博咨询公司访谈摘要访谈中问题提及人次数汇总第6页资源共享，用全国资源做全国 市场纵向一体化提高竞争壁垒，提 高整体经营活动的竞争力用明确的组织定位和完善的绩 效体系保证公司战略意图的实 现质量是光明乳业的生命拥有国际一流企业通常具备的 管理水平但事业部之间的协同在销售渠道/网络扩张 、物流资源共享等方面没有得到充分的发挥但整体供应链各环节的沟通合作在新产品开 发、销售预测/生产、配送规划等方面没有 做到整体优化但由于公司持续高速发展与变革在组织、人 员、绩效管理方面不断提出新的挑战，如何 持续地针对变革及发展不断完善组织、人员 及绩效管理工作,成为最迫切的问题之一但质量管理的执行在成本和质量发生冲突时 ，是否真正将质量放在战略性高度但在缺乏流程负责人，流程与组织发展不同 步更新阻碍了沟通和决策供应链配合战略协同组织和绩效质量管理目标问题管理流程主要问题集中在以下五个方面第7页总体诊断结果战略协同问题分析和建议供应链配合问题分析和建议质量管理问题分析和建议组织和绩效问题分析和建议管理流程问题分析和建议附录：流程改进建议目录第8页问题概述问题归类各事业部销售通路独立发展，交叉销售规则不明销售通路共享各事业部都各自开发自己的销售网络销售网络地域扩张销售协同销售支持共享 地区、产品事业部配合在同一销售区域内支持性职能都没有共享 冲货，产品的销售常冲击光明的其它产品已有的运输/配送网点的设置没有经过配送成本/制造成本的精确计算整体配送网络规划 三大主营事业部的运输、配送资源没有有效的整合运输资源共享物流协同运输路线/配载优化城区运输/配送路线未完全优化，空载和徒劳往返需减少长期信息系统规划各部门都制定自身的长期信息系统规划事业部间的数据没有共享系统，整合有困难数据共享IT人员支持较难满足各事业部的服务要求信息系统协同战略协同问题归纳公司有整体的战略，但对各事业部发展的自由度和互相之间的战略协同关系没有 明确的定义，导致各事业部都以增加盈利、扩大规模为目的，协同效应没有得到 充分发挥，具体体现在以下不足：第9页战略协同问题提及频率提及该问题的总人数其中T层其中MS层n销售网络地域扩张n销售通路共享n地区产品事业部配合n销售支持共享n运输资源共享n整体配送网络规划n运输路线/配载优化n承运商选择n长期信息系统规划n数据共享nIT人员支持数据来源：毕博咨询公司访谈摘要第10页n各事业部都各自开发自 己的销售网络，没有充 分利用其它事业部的资 源问题概述问题归类问题的表现（访谈纪要摘录）销售网络地域扩 张n各事业部在各区域分别设立自己 的分公司、办事处n在其他地区的扩张，各事业部自 己规划，不是采用区域整体规划 的方法拓展战略协同问题描述销售协同n整合公司的营销资源， 统一规划销售拓展及渠 道建设，分别设立产品 事业部与销售事业部， 产品事业部的产品由销 售事业部统一销售最佳实践n各事业部销售通路独立 发展，交叉销售规则不 明销售通路共享n常温事业部想利用保鲜事业部拥 有的现代商超通路进行产品促销 ，却无法得到理货员的贯彻执行 ，效果有限；平日里保鲜的理货 员也并不帮助整理同一商场内的 常温产品的排面和清洁n无法真正达到光明常温产品在现 代商超通路中销售的目的n保鲜产品在较偏远的外围地区自 行开发经销商销售，却并没有很 好的利用常温事业部的经销商n通过整合和利用原有渠 道、销售新产品、节约 渠道费用；向原有顾客 销售公司的新产品；整 合公司的营销资源，统 一规划销售拓展及渠道 建设第11页n事业部间有冲货等现象 存在，产品的销售常冲 击光明的其它产品问题概述问题归类问题的表现（访谈纪要摘录）地区、产品事业 部配合n广州事业部采用低价策略向其它 省市冲货n总部对其少有约束，没有明确的 协调n产品的促销有时并没有很好的打 击竞争对手的产品，反而对光明 的其它产品造成冲击n各事业部都以增加盈利，扩大规 模为目的，尽量的完成短期的销 售指标，而并不考虑其它产品的 发展战略协同问题描述销售协同n统一规划各区域的销售 资源；监控营销资源的 使用方向；建设产品的 销售地图，明确销售区 域划分；与经销商实现 电子数据交换；建立清 晰的市场价格体系；集 中处理销售订单最佳实践n在同一销售区域内支持 性职能都没有共享销售支持共享n我们地区办事处的员工要办理人 事手续，其它事业部的人力资源 却出于费用、成本考虑而并不代 办，造成很大麻烦，还要周折回 深圳处理n我们地区办事处的员工的工资要 比其他事业部万几天拿到工资， 因为我们在当地没有自己的人事 管理，要通过其他事业部转n建立共享服务中心为各 个业务单元提供支持；利用信息技术来 管理共享服务中心第12页问题概述问题归类问题的表现（访谈纪要摘录）战略协同问题描述物流协同最佳实践n已有的运输/配送网点的 设置没有经过配送成本/ 制造成本的精确计算整体配送网络规 划n全国资源网络（工厂、奶源、配 送中心等）在布点规划时，物流 部门参与不足n与销售、生产的沟通不充分，数 据/信息不透明，导致物流无法 作预先准备n销售地域与物流配送地域的规划 需要重新研究，使整体运输、仓 储和制造成本最优化n建立跨职能的团队来进 行公司长期的资源网络 ；资源网络的制定是基 于公司战略及业务的n三大主营事业部的运输 、配送资源没有有效的 整合运输资源共享n物流对三大主营事业部的客户订 单分别处理，配送和运输分别处 理n城区配送车辆等资产没有资产利 用率的统计n某些运输车辆可以更充分的利用 ，例如：不要用送奶车收奶瓶， 而用于其它商品的配送等n统一处理订单，根据订 单要求，运输资源现状 合理安排；利用信息技 术优化运输资源安排， 以提高资产效率；资产 采购时比较外购与外包 的成本；及时出售、出 租闲置资产；建立固定 资产管理系统以了解固 定资产的物理信息，财 务信息及使用信息，维 护信息第13页问题概述问题归类问题的表现（访谈纪要摘录）战略协同问题描述物流协同最佳实践n原有承运商选择和评估 制度不严密承运商选择n原有承运商选择、定价等把控、 制约和管理不严，整个过程不透 明n运输成本很高，但公司规定必须 使用物流事业部的服务n建立承运商数据库，合 并承运商；建立跨职能 团队来设定承运商选择 标准及选择流程；与承 运商建立长期的合作关 系；定期评估承运商的 表现，并对承运商进行 评级；与承运商一起工 作，降低承运上的成本 ，帮助承运商提高服务 质量n城区运输/配送路线未完 全优化，空载和徒劳往 返需减少运输路线/配载优 化n缺少数据基础（路线、运输时间 、订单发生频率等）进行运输路 线的优化计算n利用高级物流计划系统 来优化运输路线安排第14页n各部门都制定自身的长 期信息系统规划问题概述问题归类问题的表现（访谈纪要摘录）长期信息系统规 划n原则上各个事业部的信息系统规 划由总部统一制定，但事实上每 个事业部都在自己建立信息系统n公司信息部不了解我们的需求战略协同问题描述信息系统协同n建立跨职能的团队来进 行公司长期的信息系统 规划；信息系统规划的 制定是基于公司战略及 业务的；将通用的信息 系统规划实施纳入公司 的整体信息规划最佳实践n事业部间的数据没有共 享系统，整合有困难数据共享n在实施ERP之前，对企业的业务 流程没有充分的研究n物流部门很难从ERP系统中应用 数据n建立跨职能的团队来持 续改进公司的业务流程 ；根据业务需求特点来 定义信息系统功能；通 过信息技术来提高流程 效率，降低流程风险； 设定部门的数据共享权 限；记录并分析业务数 据，实现数据向知识的 转化，自动化地实现决 策支持n外包公司的IT服务；与 市场上的IT服务提供商 建立长期合作伙伴关系n较难满足各事业部的服 务要求IT人员支持n总部IT部门人员太少，一旦有问 题发生，很难依赖他人解决问题第15页战略协同中存在的问题原因分析及改进建议原因问题归纳n 事业部销售网络 扩张、分销渠道 共享战略协同不 充分改进建议n各事业部都以增加盈利、扩大规 模为目的，没有围绕整体战略制 定局部战略n对业务的协调没有明确的责任部 门进行管理，往往上升到最高决 策层协调n仅简单考核销量而没有结合渠道 销售考核n没有明确的整体地域扩张原则n在明确保鲜事业部与常温事业部的合作 中是作为现代商超渠道的提供者的前提 下确定相应的合作方式和考核办法如通过物流配合控制货物的流向考核由现代商超渠道获得的销售收 入n制定明确的地域扩张原则、方法及组织 支持在区域内共享支持性的资源，如人 事管理、会计等设立区域负责人将各主营事业部集中进行区域扩张 论证n更进一步可考虑基于总部的支持共享服 务中心，如建立人事共享服务中心，更 加专业化的管理整个公司的人事服务工 组，包括对总部技术中心等职能部门、 各事业部及区域的人事服务，达到规模 效应第16页战略协同中存在的问题原因分析及改进建议原因问题归纳n 事业部物流资源 和整体供应链规 划战略协同不充 分改进建议n全国资源网络（工厂、奶源、配 送中心和销售区域等）布点规划 决策时各环节部门的配合不够n销售、生产、物流等各环节的信 息和数据不透明，沟通不充分，n基础数据积累不够(例如：物流资 产利用率、运输路线运量统计等 ）n物流资源分布在业务事业部和物 流事业部，无法完整整合n物流对三大主营事业部的客户订 单分别处理，配送和运输分别处 理n建立运输资产使用状况的统计系统，积 累数据，记录资产利用率n严格执行新制定的承运商选择和评估制 度（招投标形式，资质审核、定价由不 同部分负责,详见附录承运商选择、评 估流程）n进行经济配送的配送网络设计，需花精 力区分各项物流成本，考虑制造成本、 产品特性、销售集中度等各方面因素， 进行计算和配送路线的重新规划n建立基础数据的统计数据库，从基层收 集和积累数据，为做好分析和优化打下 基础n物流资产共享，例如瓶袋奶的小冷库同 时作为保鲜产品的区域配送站等n物流部参与新建工厂、配送中心等规划 ，计算和考虑整体供应链成本最优化战略协同中存在的问题原因分析及改进建议第17页战略协同中存在的问题原因分析及改进建议原因问题归纳信息系统规划 中战略协同不 充分改进建议n完善信息技术整体规划的流程n由总部信息部通过对公司未来战略的理解，在充 分了解各事业部和职能部门短期和中长期业务需 求的基础上结合自身对信息技术发