第1页岗位说明书编写 人力资源部Date第2页岗位说明书编写培训课程 请准备好纸、笔，认真做好学习记录 关闭手机或调为振动 培训课时为60分钟，请勿随意离席 培训过程中严禁私下讨论 培训完毕后请填写效果调查抽样表 课程评估：小组练习草拟岗位说明书Date第3页课程目标通过本次培训课程，您将掌握以下内容：J岗位分析的定义及在企业人力资源管理中的作用与意义J岗位分析收集的信息及主要方法J编写岗位说明书的基本思路及主要模式Date第4页美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每 间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食 物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三 间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了 耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好 的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾 手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但 因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各 自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子 只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能 取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说 明了人才与岗位的关系。故事分享岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位 子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而 不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要 适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人 的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。Date第5页案例分享工作分析是否能这样进行？ ？Date第6页为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有 责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑？思考思考 ？Date第7页管理者经常遇到的困惑？思考思考为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚 ？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是 抱怨工资太低、福利太少？Date第8页管理者经常遇到的困惑？思考思考为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机 会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩 是好是坏？为什么会产生上述这些问题呢？Date第9页为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！因为：因为：Date第10页我们应该这样做我们应该做工作分析岗位说明书Date第11页2拿来主义，消化不良借鉴其他公司的样本，照搬照抄2闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写岗位说明书的编写弊病Date第12页岗位说明书的作用2明确本岗位的价值和主要产出2清楚自己的主要产出领域及结果2是任职素质提升的依据2向上级寻求更有针对性的指导对于任职者Date第13页2更加明确本部门的人员需求2为合理的分派工作、制订计划提供参考2绩效考核的基础工作之一2为员工提供更好的辅导和支持对于管理者岗位说明书的作用Date第14页岗位说明书的作用2为公司人力资源规划提供依据2匹配岗位与人的基础2招聘、培训等工作的基础2岗位评价的前提，薪酬制定的基础2绩效考核的依据对于人力资源专业人员Date第15页什么是岗位2岗位是组织的基本单位/标准构件2岗位基于组织而非个人 岗位为组织的目标和价值而存在 岗位是个人与工作之间的纽带 任职者变换，岗位的根本特征即所从事 任务及主要活动不变组织目标战 略组织架构岗 位Date第16页岗位的特征2岗位属于组织岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗 位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方 法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负 责任。 2岗位是动态的随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位 的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠 和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。Date第17页岗位、职务、任务2职务头衔（岗位称谓）例如：经理/主任/专员 2岗位职能+头衔2任务：指一项具体的工作。例如：职务：主任、专员岗位：办公室主任、招聘专员任务：指派打印一份文件Date第18页岗位分析流程岗位信息搜集岗位说明书撰写岗位分析收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书岗位分析6要素岗位说明书模版岗位分析方法Date第19页岗位分析方法岗位分析6要素岗位分析6要素岗位目的主要应负责任岗位工作权限最低任职资格工作关系基本信息基本信息岗岗位名称、所在部门门、层级层级 等岗岗岗岗位目位目 的的该岗该岗 位存在的主要目的和价值值主要主要应应应应 负责负责负责负责 任任岗岗位的关键责键责 任和产产出成果，最 多不超过过10项项岗岗岗岗位工位工 作作权权权权限限根据岗岗位应负应负 的责责任，赋赋予该岗该岗 位相应应的权权利最低任最低任 职资职资职资职资 格格通常指担任该岗该岗 位需要的最低资资 格和基本素质质要求工作关系工作关系该岗该岗 位在组织组织 中的位置，通常用 图图、表形式表现现基本信息Date第20页岗位说明书模板基本信息基本信息（与（与岗岗位相关的信息）位相关的信息）岗岗位名称位名称直接上直接上级职级职 位位 任任 职职 者者直接上直接上级级姓姓 名名 所在部所在部门门所在所在类类 工作地点工作地点所在所在层级层级岗岗岗岗位目的位目的（该岗该岗 位存在的主要目的和价位存在的主要目的和价值值）主要主要应负责应负责应负责应负责 任任（岗岗位的关位的关键责键责 任和要达到的成果任和要达到的成果 ，最多不超，最多不超过过1010项项）序号序号主要主要应负责应负责 任任衡量衡量标标准准1 12 2岗岗岗岗位工作位工作权权权权限限（根据（根据该岗该岗 位位应负应负 的的责责任，所任，所赋赋予的相予的相应应工作工作权权限）限）最低任最低任职资职资职资职资 格格（通常指担任（通常指担任该岗该岗 位所需的最低任位所需的最低任职资职资 格和基本素格和基本素质质要求）要求）工作关系工作关系（该岗该岗 位在位在组织组织 中的位置，通常用中的位置，通常用图图、表形式表、表形式表现现）任任职职者：者： 日期：日期：直接上直接上级级： 日期：日期：批准人：批准人： 日期：日期：Date第21页岗位说明书内容要 素要 素内 容内 容 1.1.基本信息基本信息该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直 接上级等基本信息 2.2.岗位目的岗位目的该岗位存在的主要目的和价值3.3.主要应负责任主要应负责任岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过10项4.4.衡量要点衡量要点公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果5.5.岗位工作权限岗位工作权限根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限6.6.最低任职资格最低任职资格通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质 要求 7.7.工作关系工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表 现Date第22页1。基本信息基本信息基本信息（与（与岗岗位相关的信息）位相关的信息）岗岗岗岗位名称： 直接上位名称： 直接上级岗级岗级岗级岗 位：位：任任职职职职者： 直接上者： 直接上级级级级姓名：姓名：所在部所在部门门门门： 所在所在类类类类： 工作地点：工作地点：（总总总总公司或分公司） 公司或分公司） 所在所在层级层级层级层级 ：部门岗位说明书岗位名称职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交流； 坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可 灵活一些。Date第23页2。岗位目的岗岗岗岗位目的位目的（该岗该岗该岗该岗 位存在的主要目的和价位存在的主要目的和价值值值值） 组织为什么需要这个岗位？组织为什么需要这个岗位？ 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 岗位价值对部门岗位价值对部门KPIKPI的支持的支持 分析要点分析要点Date第24页2. 岗位目的分析要点岗位目的分析要点 2这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么 ？ 2该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 2组织为什么需要这个岗位？岗位目的表达形式 2“为”“在”“做” 2组织贡献约束条件主要活动 2一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的 目的超过一句话，也就是那些有“多种角色 ”的岗位。Date第25页2. 岗位目的分析举例岗位-人力资源部经理人力资源部经理清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位 为什么要存在。 岗岗岗岗位目的位目的（该岗该岗该岗该岗 位存在的主要目的和价位存在的主要目的和价值值值值）为有效配置、合理开发及管理公司人力资源,在公司经营战略和政策规定指导下,制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组 织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理 、员工激励、培训与开发。举例举例Date第26页3. 主要应负责任岗岗岗岗位位应负责应负责应负责应负责 任任（岗岗岗岗位的关位的关键键键键活活动动动动和要达到的成果以及关和要达到的成果以及关键键键键衡量要点衡量要点 ，最多不超，最多不超过过过过1010 项项项项） 序号序号主要主要应负责应负责应负责应负责 任任衡量要点衡量要点按照按照 各项各项 工作工作 的重的重 要性要性 排序排序应负责任：为实现应负责任：为实现岗位目的岗位目的，该岗位任职者该岗位任职者 需要在哪些需要在哪些主要领域主要领域通过哪些主要活动获得通过哪些主要活动获得 什么样的什么样的最终结果最终结果应负责任的分析要点：应负责任的分析要点： 分析着重于该岗位所产出的最终结果分析着重于该岗位所产出的最终结果 分析着重于达到最终结果所采取的主要活分析着重于达到最终结果所采取的主要活动动衡量要点：衡量要点：对岗对岗 位主要活位主要活动动及其及其结结果果 的的评评价角度，与价角度，与应负责应负责 任任 相相对应对应 ，重在，重在牵牵引性。可引性。可 以定性，也可以定量。以定性，也可以定量。衡量要点一般包括：衡量要点一般包括： 时间时间 （及（及时时完成率、开完成率、开发发 周周 期等）期等） 质质量（故障率、出量（故障率、出错错率、率、 一次合格率、客一次合格率、客户满户满 意度、意度、 有效投有效投诉诉率、可操作性等）率、可操作性等）