人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 1 页电力有限公司 人力资源管理诊断北大纵横管理咨询公司二零零三年八月人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 2 页人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 3 页目 录薪酬激励薪酬激励考核考核培训培训人员配置人员配置职业生涯设计职业生涯设计人力资源规划人力资源规划人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 4 页人力资源是企业发展的重要资源之一物质资源资本资源人力资源企业的发展能动性：通过调动其内 在能动力发挥作用。再生性：通过休息使其 体力得到恢复。高增值性：通过对其进 行投资可为企业创造巨 大的价值可变性：通过培训等可 提高其综合能力。人力资源的特殊性你可以将我的所有资产拿走， 但如果我能保留住现有的人才 ，五年以后我就会东山再起。通用汽车公司总裁 斯隆人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 5 页人力资源战略是企业发展战略和年度计划最重要的组成部分，也是人力资源管理各项工作的指导原 则人力资源战略的基本问题q现在组织的情况怎么样？q组织的目标是什么？q怎样才能实现组织的目标？q我们现在做得如何？q我们该怎么做？q 公司战略分解q 人才战略定位与五年规划q 人力资源战略宗旨、目标q 人力资源战略支撑体系（组织、制度、经费等）q人力资源战略实施方案人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 6 页但是，长期以来公司忽略人力资源开发与管理战略，人力资源管理还停留在人事管理阶段传统人事管理现代人力资源管理档案关系、人事关系、劳动合同等简 单的事务性工作工作涉及到从人力规划、招聘录用、 奖酬、考核和职业生涯开发等全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略 了高层经理人员与直线人员的人事管 理职责 注重级别人力资源的重要性日益凸现，全员参 与人力资源管理注重贡献人力资源是一种重要的稀缺资源，是 企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性人力资源是一种成本的消耗，人事管 理的任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个 性内 容管理方式理 念人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 7 页而且，战略性工作投入不足，事务性工作占据人力资源部门过多精力基本缺乏投入不足或 效果不好现在的主 要工作人力资源规划 职业生涯设计 招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核社会保险人事档案劳动合同管理工资奖金管理职称和组织管理战略性工作投入不足，人力 资源管理的核心功能得不到 发挥，难以参与高层管理， 成为高层管理者的决策参谋事务性工作，占据大 量的时间和精力人力资源战略人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 8 页造成人力资源管理缺乏系统性规范化运作，也影响了公司人力资源管理的效果吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才长期不 招聘新员工， 企业新鲜活力不够， 新思想新观念无法导 入，而且造成人才断 档在职培训少且 缺乏针对性， 没有形成规范 化运作的工作 制度薪酬政策不合理， 形不成动态激励，造 成员工的不公平感， 满意度低组织及岗 位设计不 明晰，指 挥命令系 统不清晰招聘薪酬与激励岗位设计 分析培训与发展考核流于形式，考 核的牵引指导 效果不足人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 9 页问题与不足同时，尚未系统制定人力资源规划，这是导致复合型高层管理人才不足的主要原因之一人力资源规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化 不清楚未来人力资源供应如何？ 缺乏对未来人力资源需求的分析如何？ 没有系统思考如何解决人力需求净差？ 不知是否有足够的员工？ 不知是否合理利用了现有员工？ 没有有效提升员工的知识、技能和态度问卷：企业目前最需要的人才类型 ？高级经 营管理 人才 专业技 术人才一线技 术工人生产管 理人才其它人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 10 页人力资源规划功能的缺失导致人才断层与人才流失并存，影响公司市场竞争力q公司未来发展要求：不断 引进技术人才、充实经营管 理人员力量q公司所需的高级 管理人才紧缺，市 场供给不足q激烈的市场竞争 实质是人才竞争q同行引进优秀人力 资源，进行人才争夺中坚力量 培养不力 ，缺乏人 才梯队高级人才 ，出现断 档人才引进不够， 供培养的后备力 量不足 部分人缺 乏知识更 新、学习 及技能培 训提高人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 11 页目 录薪酬激励薪酬激励考核考核培训培训人员配置人员配置职业生涯设计职业生涯设计人力资源规划人力资源规划人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 12 页49.6%的员工认为，以公司目前的状况，公司的变革应该先从工资福利与考核体系入手，94.5%的 员工认为收入的提高可调动工作的积极性问：您认为您认为公司的变革 应从哪里入手？问：您认为哪种方式能够更好 地提高您的工作积极性？资料来源：员工调查问 卷人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 13 页公司目前采用岗位工资制（一）工资 结构结构 比例具体内容岗位 工资35.6%根据员工所在岗位底劳动责任的轻重、技能要求高低、劳动强度 大小和劳动条件的好坏确定岗级，主要体现岗位的差别。共分20 个岗级，级差为50或100元年功 工资9.4%根据员工的工作年限确定，体现员工劳动积累的差别。共分七个 标准，5年段一个标准，最低起点为4元，最高起点为16元，年段 差为2元补贴 工资5.2%为简化各种补贴、津贴发放手续，将国家规定的列入工资总额的 政策性补贴纳入补贴工资，执行标准为100元/人月奖励 工资49.8%分承包奖、单项奖、公共系统大修奖、生产系统大小修奖四类奖 金。人力资源部核实各单位奖金总额，一次性发给各二级单位， 二级单位再根据员工贡献大小分配到个人，公司做总体监控资料来源：公司文 件人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 14 页岗位工资归级标准表（二）级别金额（元）待岗试岗一般岗位中级管理岗高级管理岗 11700 21600 31500 41400 51300 61200 71100 81000 9950 10900 11850 12800 13750 14700 15650 16600 17550 18500 19400 2030050 元100 元100 元人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 15 页在工资收入年年有所增长的情况下，却仍有84.9%的员工对收入不满意年份人均年收入 （元）综合奖基数 (元)199828070100199930232300200128373（退养）4202002309264202003年上半年14700（半年收 入）420问：您的工作与付出相比，您对目前的收入满意吗 ？访谈：合资时承诺3年工资增长30%，但是， 仅仅在99年上调了20%，没有完全兑现 。资料来源：员工访谈、调查问卷、公司文 件人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 16 页究其原因，关键是公司薪酬体系违背了四个公平性原则外部公平性外部公平性是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完 成类似工作的员工的报酬。内部公平性内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价 值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。自我公平性自我公平性是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个 人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。过程公平性过程公平性是指在制定薪酬时，要了解员工对薪酬的期 望和福利的偏好，让员工知道工资的结构与发放办法等 ，获得员工对薪酬制度的理解，增加满意度人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 17 页外部不公平：公司的薪酬水平虽然在锦州地区有一定竞争优势，在同行业中却处于中下游水平，员 工对此很不满锦州人均收入最低生活保障：270元/月 人均收入：6088元/年（2001年统计数据） 同行业人均收入水平华能：5-6万元/年辽宁电力：4万元/年 铁岭：3.8万4万元/年元宝山 ：4万元多/年 锦州东港电力人均收入水平锦州：主业3万元/年左右多经：2.1万元/年问：与同行业外 单位的同学和朋 友相比，您对目 前的收入水平满 意吗？问：与本地区其 它行业的同学和 朋友相比，您对 目前的收入水平 满意吗？资料来源：内部访谈、外部资 料人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 18 页内部不公平：薪酬高低与岗位不匹配，薪酬发放向重要岗位倾斜不够单位奖金收入（元）劳人部11022经营计划部11522财务部10470保武部10419培训中心10900政工部120872002年各单位人均年度奖金收入比较财务部的重要性应 大于保卫武装部， 但是在奖金分配中 没有体现出来75%的员工认为薪酬 高低和岗位不匹配资料来源：调查问卷、公司文 件人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 19 页中层以上干部实行年薪制违背了年薪制的基本应用原则，弱化了年薪制的应有的激励功能年薪制基本原则：把企业经营者的收入和企业普通员工的收入区别开来，吸引、激励和留住用人单 位必需的人才，调动人的积极性，激发人员活力实施对象：经营者年薪制实施对象包括：具有法人资格的企业厂长和经理、公司制的董事长 和总经理、对企业经营绩效影响较大的员工群（占员工总数5%左右）构成：年薪制应该按岗位来设计，一般由基本年薪和风险收入组成。其中，基本年薪一般不 跟经营者的实际经营业绩挂钩；绩效收入完全根据经营者的业绩，按照一定的比例提取作用：依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来 ，以保护出资者的利益，促进企业的发展实施环境：要以现代企业制度为基本的运行条件，加强经营者年薪制的综合配套改革；要有 科学的外在评估机制，并尽可能采用与国际接轨的考评手段；改进完善考核方法，把经营者收 入分配与落实经营目标责任制结合起来；加强对经营者的年终审计，坚持先考核后兑现的原则人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊断*2003JZEP-PRES01 第 20 页在实际操作中还存在一系列具体问题q实施范围：公司副总、董事会秘书以及二级单位的正副 领导q数额：根据岗位不同要素，完成工作任务的难易程度、 负责工作的责任大小、所处工作环境的好坏和承担工作量 的多少确定，突出主要生产、经营岗位，适度拉开正副职 年薪差距q结构：年薪总额=基本年薪+绩效年薪，各占50%q考核与发放：由分管副总、工会主席、党委书记、总经 理进行考核，基本年薪按月发放，风险年薪在年底考核后 发放q其他：年底完不成经营指标的干部自动辞职资料来源：公司文 件q年薪制的实施范围太大，弱化 了其激励效果q中高层的年薪结构比例一样， 没有区分出风险的高低q工会主席和党委书记不宜作为 考核主体q干部已经每月预交了风险抵押 金，再以辞职作为处罚有失妥当现行制度问题人力资源项目第一阶段汇报人力资源诊