成功的專案管理簡介1課程內容n專案管理的定義n專案管理的生命週期n需求的確認n專案的規劃n專案的執行與管控n專案的結束n結論2專案管理基本概念n專案的定義 專案就是透過一組相互關連的任務(或稱 作業) ，努力的去達成一特定的目標，同 時能充分利用資源。3專案管理基本概念n專案的特質n具有明確目標n由一連串相互獨立的任務或作業組成n使用多樣化的資源n具有一明確的時程n對某一委託者負責(內部或外部)n存在某種程度的不確定性4哪一個是專案？n規劃婚禮n設計一項電腦系統n摩天大廈的建造n預鑄房屋n到南極的飛行探險 n每週對南極的補給飛行n火星探險n火星旅遊(不久的未來) n警政署的一清專案n執行意外傷者之外科手術當專案重複次數很多，不確定性降到很低時，所有的工作或 工程就不再被稱為專案了！若沒有一個確定的完成日期，也不能稱為專案。5專案與非專案的比較專案非專案不確定性高低專業知識技術高低週期時間長短資源使用多樣化/較不固 定且傾向於兼職較確定且專職 的資源6何謂成功的專案?n讓我們來定義：滿足一個成功的專案有任何構想嗎?的必要條件是甚麼.7必要條件一個成功的專案1. 專案解對了問題2. 當專案的整體目標 達成時，真正的 問題也解決了4. 專案在預估時間及 預算內交付給客戶原 先所定的規格與範圍 且達成整體目標3. 如果專案按原先的 範圍與設計交付給客 戶則達成專案的整體 目標8專案的要素n品質-範圍、規格（Scope ）n成本-預算（Cost）n時間-時程或排程（Schedule）客戶滿意度（Customer satisfaction）用一句話來說就是： 在特定時間及預算內完成原訂規格 且令客戶滿意9需求的確認Phase StartInitiating Phase (Identify a Need)Planning Phase (Develop Proposed Solution)Execution Phase (Perform the Project)Closing (Terminate the Project)Phase FinishTimeEffort10確認需求,問題或機會n專案成功的第一步清楚地了解需求n一旦核心成員組織起來，就要讓這些成員完全了 解此專案，且同意其定義、規格與基本策略。步 驟如下：n研究、討論與分析確定解對了問題或追求的是真實 的機會n寫出專案的定義n設定最終目標n列出想要得到的東西n尋求不同的策略腦力激盪n評估不同的策略n選擇行動方案11好的目標SMARTn一個好的目標是：nSpecific：你要完成甚麼應該很確定nMeasurable：可量化nAction-Oriented：用行動句來表達nRealistic：可達成又具挑戰性nTime-Limited：在有限的期限內達成12明確的目標例n訂定目標應注意事項：n用適當的行動詞句如降低提高之類n89年年底前，在本省增加25個的配銷商， 每一個配銷 商第一年平均能賣出2000萬元的商品， 而且在兩年內 每年銷售潛力要達5000萬元。 (市場行銷經理)n年底前， 投入2人年(Man-Years)的人力， 完成電路 板生產、測試、維修的歷史資料整合系統， 使得使用 者可以在一分鐘內， 取得任何一片電路板的生產， 測 試，維修資料。 (專案經理人員)13腦力激盪n腦力激盪是經由成員間提出的構想互相激發更多 的構想n腦力激盪的程序n列出所有成員提供的構想n此時不要評估或挑戰此構想n除非對此構想不清楚否則此時不要討論此構想n歡迎天馬行空的構想，若不可行，稍後很容易被剔除n重複無所謂，但不要浪費時間於將這些構想合併n鼓勵更多的構想，因為愈多構想，找到有用的構想的機會 就大n別過度憂慮何時停止，當毫無所獲時，休息一下再出發。14我們的草案(策略)是否可行？n在完整解決方案施行之前，經由腦力激盪 所獲得的構想需經過可行性分析，你要回 答的基本問題是：這個構想可行嗎？n是否可行的測試方法：n市場分析n試車(Pilot test)n電腦模擬15專案的規劃Phase StartInitiating Phase (Identify a Need)Planning Phase (Develop Proposed Solution)Execution Phase (Perform the Project)Closing (Terminate the Project)Phase FinishTimeEffort16專案三要素的規劃步驟n明確的定義專案目標n選擇達成此目標之策略n工作展開n定義所需執行之特定作業n確定每一特定作業之績效標準n決定每一特定作業所需時間n決定作業的順序與專案時程n決定各作業的成本與整個專案成本n決定所需資源及任務分派n決定專案成員所需之訓練n發展必要的政策與程序17品質面(規格)的規劃n品質面的規劃要務到底要做哪些工作或作業n品質面的規劃可以建立績效評估的準則n如何知道專案已完成量化其產出n品質面的規劃包括：n使用的材料、需符合的標準、要做的檢測等n品質面的規劃工具n工作展開n專案規格18品質面的規劃-工作展開(WBS)Sales Report SystemBethImplementationBethTestingMaggieSystem DevelopmentHannahSystem DesignTylerSystem AnalysisJimProblem DefinitionBethGather DataBethStudy FeasibilityJackPrepare ReportRoseProcessing & Database JoeInput & OutputTylerEvaluation DataCathyPrepare ReportSharonSoftwareMaggieHardwareGeneNetworkGregPrepare ReportRoseCustomize d Software MaggiePackaged SoftwareHannahAd Hoc QueriesJeffPeriodic ReportSteveData Entry Screens TylerMenusTylerInterview UserJimStudy Existing System RoseDefine User Requirement s StevePrepare ReportJimTrainingJimPrepare ReportJackSystem Conversio n BethSoftwareHannahHardwareJoePrepare ReportJackNetworkGerri1325641.21.12.11.32.22.33.22.43.24.43.34.34.24.13.43.1.33.1.23.1.16.35.46.26.15.35.25.13.1.44.1.24.1.119專案規格的建立n根據工作展開結果，為每一個工作任務訂下規格n專案規格包括所有與專案品質有關之需求n使用物料、引用標準、進行的測試等n例如：房屋基礎之規格n地基用6吋後的沙子填滿並壓實n上面再舖六厘米聚乙烯的防水布n在防水布上先裝上六號鐵絲所織成的6X6吋的鐵絲架n灌入四吋後的水泥n20時間的規劃n目的：決定完成專案的最短時間n步驟n工作展開(WBS)n每一作業時間n作業間的順序關係或平行關係n可以得到：每一作業所需時間、最早開工、最 晚開工時間n時間估計依賴經驗為之n時間估計以時間區間值較為實際21時間的估計利用數學模式nTm 最可能時間nTo 最樂觀時間nTp 最悲觀時間nTe 時間估計結果 Te = To + 4 Tm + Tp6 = 標準差 = Tp - To6ToTeTp任務時間的機率分配Tmn接下來決定最早與最晚開工時間，可以用Gantt chart 或 PERT圖來表示22甘特圖23PERT圖n兩種不同的表示方式：1. Activity on the ArrowEvent No.Event No.作業說明最早開 工時間負責人最晚完 工時間最晚開 工時間最早完 工時間預估工期例：1112102張盛鴻1351051323015. 軟體測試24PERT圖- 2. Activity on the Node最早開 工時間最晚完 工時間最晚開 工時間最早完 工時間作業說明作業編號負責人預估工期linklink102135105132軟體測試3015張盛鴻例：25網路圖(PERT View)26要徑(Critical Path)n專案網路圖中，從開始到結束可以構成許 多路徑，其中最長的路徑稱之為要徑。n要徑上的任務稱之為關鍵性任務，非要徑 上的任務為非關鍵性任務。n任一個關鍵任務的延遲將影響整個專案的 完成。n非關鍵性任務多數具有緩衝時間或稱寬裕 時間。27要徑(Critical Path)ACFIHEDGKBJ5345310910 785157236489要徑28成本的規劃n完成工作展開與時間估計才可能做好成本規劃n成本項目：n人工成本參予專案的直接人工n營運費用直接人工的薪資稅率與福利等，通常為直接人工之固定%n物料成本n供應品工具、設備、辦公用品等n設備租借n行政及管理費用行政管理、採購、會計、秘書等，通常為專案成本之 固定%n利潤n專案成本=人工成本+營運費用+物料成本+供應品+設備租借+行政及 管理費用+利潤n利潤=(人工成本+營運費用+物料成本+供應品+設備租借+行政及管理 費用) p%n行政及管理費用=(人工成本+營運費用+物料成本+供應品+設備租借) A%29編列預算的潛在問題n長期專案的通貨膨脹問題n跨國專案的匯率問題n無法從供應商及承包商獲得確實的價格資 料n工作展開不完整，導致整個專案全貌看不 清楚n不實的成本估算膨脹或高估n成本估算的基礎或方法不同導致對數據的 誤解(小時或$)30各任務負責人的派遣n儘量在排程與預算完成之前派遣，讓負責 人參予決策，對於未來時程與成本的訂定 可獲得較好的品質。n一人負責數項作業或數人負責一項作業， 端視專案及任務之大小與範圍。31專案的規劃n此階段的結果：可行的基準計畫(Baseline Plan, Roadmap)n牢記在心:n許多專案會超出預算、無法準時完成或僅部分 符合原規格是因為缺乏一可行的基準計畫n專案執行的人最好就是專案規劃的人n參與規劃有助於個人承擔完成專案的義務32專案規劃總結練習n選擇一個專案，進行展開、估計時間、估計成本、工作分派等規劃n專案：任務或作業預算排程負責人33專案的執行與管控Phase StartInitiating Phase (Identify a Need)Planning Phase (Develop Proposed Solution)Execution Phase (Perform the Project)Closing (Terminate the Project)Phase FinishTimeEffort34專案的執行與管控n一旦建立了基準計畫，專案即可執行n執行階段的要務n專案進度的控管n專案資訊的回饋n專案所需物料、供應品、服務等之協商n解決與原定計畫的差異變更管理35專案進度的控管n標準的建立n進度與績效的監督n採取更正行動36專案進度的控管有規律的蒐集:n實際績效的資料n任何規格、時程與預算變更的資訊 牢記在心:n資料的蒐集要注意時效性且隨時用於更新時程 與預算n將更新的時程及預算與基準計畫比對及分析37專案進度的控管(一)標準的建立n控制點確認表n專案控制表n里程碑n預算控制圖38控制點確認表n事先思考下列問題有助於避免及解決可能遇上的問題：n何處最容易出問題？n我怎麼會知道？及何時會知道？n萬一發生問題如何解決？ 專案名稱： 控制點何處最容易出問 題？我怎麼會知道？ 及何時會知道？萬一發生問題如 何解決？ 品質工人的