1.ERP沙盘模拟运营过程 2.ERP沙盘内容、规则本章目标 学会用经济管理只是从各个角度对ERP沙 盘模拟所遇到的问题进行分析，找出解决 办法，从而提高经营水平。一.财务分析 （一）.权益问题 企业经营的目标是股东的权益最大化，它标 志企业的实力或发展潜力，它也是判别胜负的主 要因素。同时，也是银行计算借款限额的依据。 因此，在经营中要时刻以权益为中心区考虑问题 经营时要从两方面入手： 1. 加快权利增加的速度，什么能使权益增加 ？唯有净利润，才能提高净利润？唯有多拿单， 拿好单。怎样才能多拿单，拿好单呢？以要投好 广告费，而要有巨大俄产能做后盾，而这些都是 需要资金，因此掌握好资金的投入比例是至关重 要的。 2. 减少权益值降低的速度，一、二、三年时市 场开放少，产品需求少，企业产能和产品开发尚 未在起步阶段，卖得得利润无法弥补庞大的日常 开支，亏损在所难免。但一定要注意控制权益值 下降的速度，优势宁肯减慢开发速度。 综合以上两点 开源节流。在节流方面，一面研究减少权益 的因素。费用明细表里面的所有项目和利润表中 的减少项目折旧、财务支出：都会导致权益值降 低。 具体的对策： 1.广告费：广告费数量 一定要适当。 2.维护费和厂房租金。 如两台半自动和一台全 自动生产线产能是一样的，但前者维修费多，占 用机位多。 3.市场开拓、认证费和新品研发费。三者按顺序 渐进。 4.转产费和折旧费。手工生产线不用转产费和折 旧少，但占用机位多，可权衡之， 5.财务支出（主要指利息）。借贷在所难免，但 不要让借入资金闲置不用，长期和短期贷款利率 不同，应尽量做到能短不长。 （二）资金问题 企业在运营中，资金是一个非常重要的因 素。 1.现金的重要性 如果一家企业的现金总是入不敷出，它最终会 陷入困境，甚至倒闭。企业不一定因为亏损而倒 闭，但可能由于资金断流而死亡。要维护企业的 长期生存，一个重要的因素就是要看经营者能否 做出有效厥词以得到足够的现金。 创造利润自然有利于生成现金，但是值得注 意的是，只有有些能迅速变心的利润才是真正有 意义的。因为不论偿还债务还是税收，需要的都 是现金而不是利润。同时还需要注意到另一个极 端，即资金过剩，闲置不用。同样会造成资源的 浪费。 既然现金如此重要，解决的办法是开源 节流，精打细算。财务总监要进行严格的 现金管理。可在每年拿到订单之后做现金 预算表，已达到现金管理的目标。 2. 现金管理的目标 （1） 必须持有足够的现金以便支付各种 业务往来的需要 （2） 将闲置的现金减少到最低限度 （3） 在资金短缺时，用最少的代价筹集 到所有资金。 要注意资金的时间价值，起初的1M相当于 经营后的24M，因此对起初资金尤其要精 打细算。 （三）借贷问题 在模拟经营时有些参 加者不借贷款，自力更生 以避免利息费用的发生但 往往最后效果不佳，经济 理论已经证明，股东是欢 迎企业借贷的，因为这样可以使股东的权益 报酬增高。二.市场分析 营销总监的任务是做好广告费投入和投向 的分析，为制定投资计划提供依据，因此 必须先搞好市场开拓，一起拿好单，多获 利。 （一）广告投放 1.广告数额，要恰到好处，使投入产出比尽量高 广告费投入要考虑的四个因素： （1） 产量。考虑产量因素时，广告数额最好与 产品数量有一个比例关系。广告数量应在产量的 0.5到1.5倍之间。 （2）市场需求量。需求量大的，少投入广告至少 能得到数量小的订单：需求量小的，要多投入广 告才能得到订单，否则又会一无所获。 （3）是否争市场老大的问题。 其一，在没有市场老大的市场，为争市场老大， 大家的广告费投入较多；反之，较少。 其二，在有市场老大的市场，若需要抢夺市场老 大，则需要多投入广告。 （4）估计其他企业的投放数量。知己知彼，百战 不殆。做到心中有数。 2.市场老大的问题 前五年每年都有一个新的市场开放，都是争市 场老大的问题。这历来都困扰受训者的难题。 在开始经营年份争的市场老大，还存在保持的 问题，因为计算比赛结果时第五年的市场老大才 有加分。如果顾及其他模拟企业广告投入较高， 本企业可采用少投入广告，不争老大，保存实力 的策略。数码产品市场占有关注比例 3.产品开发问题 用产品生命周期理论分析各个产品的生命周期可 看出，在经营的开始阶段，P1处在衰退期，P2处 于成熟期，P3处于成长期，P4处于介绍期。 经研究表明， P1市场增长率为负值，正在走下波路 P2市场增长率尚无太多潜力，但可成为现金产品 P3市场增长率有潜力，具有远大前景 P4市场增长率为零，处在发展阶段三. 生产线分析 1.用新生产线生产不同产品的分析 用新投资的柔性生产线生产P1产品，合 理吗？在进行生产线投资抉择时，往往会 遇到此类问题。依照游戏规则，我们可以 从设备的投资回收期去考虑。 2.半自动生产线和全自动生产线 生产自动化用机器代替人力，半自动化则 将人与机器想结合进行生产。 四.比赛的评比方法分析 非正式比赛可以只看权益值多少来决定比赛的 名次，正式比赛时要计分（计分规则： 总分=所有者权益（1+企业综合发展潜力100）计 分的主要作用是综合考虑企业的发展潜力，避免 短期行为。根据以前的比赛结果，总分一般为所 有者权益的3.5倍，高者4倍左右。 按计分制来决定胜负时，要考虑加减分问 题。总的来说，就是尽量减少扣分，努力 加分。 具体来说就是：年报按时交，减少借高利 贷的次数，不违反操作规则和将积分规则 吃透。 （一）成本分析 如表 1.开发市场分析 （1）国际市场 （2）亚洲市场 （3）国内市场 （4）区域市场 2.市场排名 当前期对手如林的市场上，通常需要10M到 15M才能拿到市场老大。在后期新兴市场，可能 3M到10M就能拿到市场老大。考虑到市场老大能 在多个产品上控制某个市场，掌握主动权，获益 也更多，所以此项得失还需要具体分析。最好的 是拿较少的钱，得到一份市场。 （二）比赛最好是否卖生产线问题 在计分比赛时经常遇到权衡的问题。如到了六 期手工生产线是否卖掉，因为未到期可面交维修 费，进而避免降低权益值，也避免了最总分值的 降低。但另一方面，损失了几分倍乘系数0.05倍 ，在最后计算分值时也会使总分值降低。卖掉其 它生产线也有类似问题，并且还有折旧问题。 对于折旧已提完的生产线，用数学方法导出 如下公式，可用公式计算出临界权益，实际权益 大于临界权益则不卖，小于则卖。 临界权益=倍乘常数（1+排除本生产线俄 企业综合发展潜力总和100） 所谓倍乘常数，是用数学方法导出的， 根据生产线的不同而不同，手工生产线为 20.半自动生产线为10.全自动生产线和柔性 生产线为7.为了简化运算可使用经验数据和估测数据、 1+排除生产线的企业综合发展潜力总和100的 数值在3到4之间，可估测一下选用一个数字即可 例如 取3.5，那样，手工生产线的临界权益的计算 为：临界权益=203.5=70M，即实现权益大于 70M时不卖手工生产线，小于70M时则可卖之。 假如有一己提完折旧的手工生产线，在第六年实 现权益预计为80M，大于根据公式计算出的临界 权益为70M，结论为不卖为宜。 以上的结论可用实际数据带入计分公式验证， 若不卖手工生产线，系数加0.05总成绩计算为： 总成绩=80（3.5+0.05）=284分，若卖手工生产 线，可省1M维修费，这样首权益多1。总成绩计 算为：总成绩=813.5=283.5分，证明公式是对 的。 对于期末还有折旧可提的生产线，因为卖掉还 可以免提折旧，但同时会产生净值残值的差额 损失，卖和不卖权益值差得大一些，其临界权益 公式如下： 临界权益=倍乘常数（1+排除生产线的企业综合 发展潜力总和100）（1+本生产线期末应提折 旧额净值与残值之差） 倍乘常数，与前述公式一样，即手工生产线为 20，半自动生产线为10，全自动生长线和柔性生 产线为7。 扔要估测数据计算，假设有一全自动生长线， 净值为11M，期末应提折旧额为3M，实际权益为 80M，该自动生产线的临界权益的计算为：临界 权益 临界权益=73.5 1+3（114） =73.5M 由于实现权益80M大于临界权益73.5M，故不卖 算为:总成绩=80（3.5+0.15）=292分；若卖掉 此全自动生产线，可省1M维修费，致使权一直多 1M，另外，可免提3M折旧，但同时产生7M即（ 11M4M）的固定资产损失，总权益为77M。 总成绩计算为：773.5=269.5分即不卖可多得分 。 从本章分析可以看出，ERP沙盘比三要 考虑的四大要素是：权益、资金、产能和 订单。 在沙盘比赛中若想拿到好成绩的秘诀是 ：包权益、挖资金、提产能、多拿单、找 冷门。 本章小结 企业经营的目标是股东权益最大化，它 标志着企业的实力或发展潜力，它也是判 别胜负的最主要因素。同时，也是银行计 算借款限额的依据。因此，在经营中要时 刻以权益为中心区考虑问题。 经营时从两个方面入手：（1）加快权益 值增加的速度。（2）减少权益值降低的速 度。 课后任务 . 熟记沙盘的基本技术.会将技术运用到 课下实战操作中