QHYT 路桥公司绩效管理改进路桥公司绩效管理改进果，共担市场竞争风险，薪酬随单位业绩指标完成情况挂钩浮动。 (3)坚持分层分类考核原则。将所属单位按生产经营性质及关联程度划分 考核。考核采取逐级考核的方式。公司成立绩效考核领导小组，负责对公司所属 单位进行考核。各所属单位的考核由所属单位成立相应的考核组对员工进行考 核。公司考核组考核针对所属单位约定业绩指标完成情况，所属单位考核是通过 对员工绩效考核确定员工薪酬二次分配的比例。 考核领导小组设立相应办公室，负责公司绩效考核的日常管理工作，并对考 核结果汇总上报，同时根据考核结果提出预兑现意见报公司领导办公会议研究后 予以通报和办理兑现手续。3.2.2QH 丫 T 路桥公司现行绩效考核的内容和方法(1)QHYT 路桥公司现行绩效考核的主要内容。根据 QHYT 路桥公司生产经 营实际，公司原业绩指标设计为:年度业绩指标、基层单位季度业绩指标、机关 和直属单位季度业绩指标以及单项工程控制费用指标。经营业绩指标一经下达， 原则上不再调整。公司通过制定薪酬总额及工效挂钩政策和实施办法进行考核兑 现。(2)QHYT 路桥公司现行绩效考核办法。公司将薪酬总额分为固定薪酬和变 动薪酬两部分，将员工固定薪酬中的岗位(技)工资、工龄工资、津(补)贴等相对 固定部分作为固定薪酬基数核定给各单位，不与考核指标挂钩，每月按计划审批 发放，用于保障员工基本生活;将当年新增薪酬和效益薪酬作为变动薪酬基数与 业绩指标挂钩，随考核指标完成情况上下浮动。公司一般在每年四季度对各单位 薪酬总额基数进行一次调整。按照“生产经营指标按项否决，技术控制指标按 比例否决，安全生产指标一票否决，投资项目控制指标综合否决”原则，实行 60%的变动薪酬与各单位受约人业绩合同中的生产经营类指标挂钩，完成或超额 完成公司下达的各项生产经营指标，全额兑现应兑现变动薪酬;若其中一项指标 未完成时，按项扣减对应权重的应兑现变动薪酬。 QHYT 路桥公司现行绩效考核以季度考核的形式进行考核兑现，考核中，基 层单位由机关及直属单位根据业务主控要求进行考核，岗位员工按业绩指标责任 书完成情况进行量化考核。其中，机关和直属单位工作人员按批复标准和在册人 数核拨到各部门，其中 200/0 与个人季度岗位业绩考核结果挂钩，进行二次分配; 基层单位完成公司下达的业绩考核指标，兑现全部绩效奖金。其中 20%与个人岗 位业绩考核结果挂钩，进行二次分配;基层单位未完成业绩考核指标，按未完成 上缴费用比例等比例扣除绩效奖金，最低兑现 80%的绩效奖金;基层单位发生安 全环保责任事故扣除当季全部绩效奖金;发生重大机械责任事故扣除当季 20%的 绩效奖金(详见表 3 一 1)。司实施的绩效管理，实质上是以绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果 作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，没有认识到绩效管理的完整 性、系统性。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员 工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力， 以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩 效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而 绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。如果简 单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效 管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对 绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在 绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩 效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。 (2)绩效管理仅仅由人事部门负责和推动。绩效管理是人力资源管理的一 部分，虽然应该由人事部门牵头来做，但推行的责任在企业的高层，离开了高 层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么 简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手， 因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的 全力推动。 (3)激励约束手段仅限于薪酬的发放。当然，薪酬策略的确起到极大的催 动作用，它满足了员工最基本的物质需要，毕竟奖金多了不是坏事。但是，如 果把它作为唯一的评价用途，那么在这种错误的导向下，组织内部“惟利是图” 倾向严重， “授人以渔，而非授人以鱼”的绩效管理思想很难达到。 3.3.2 实践中存在的偏差 (1)绩效管理缺乏战略支撑。有效绩效管理系统的目的是将员工的活动与 组织的战略目标联系在一起，受企业生产经营性质影响，QHYT 路桥公司在经营 思路上短期策略、机会导向比较明显，缺乏稳定的发展战略，因而使绩效管理 工作没有长远发展动力和目标。 (2)缺乏系统的信息处理技术。绩效管理的客观性、正确性是建立在大量 资料信息的收集、处理之上。因而，在绩效管理中应采取系统的信息收集、整 理和分析，这样可以提高绩效管理的效率和质量。而以前，QHYT 路桥公司采集 手段一般都是运用传统的手工信息处理方法，造成考评效率低下。 (3)绩效管理体系设计的非科学性。绩效管理体系设计的非科学性主要表 现为考核目的的不明确，有时甚至是为了考核而考核，同时，绩效管理体系的 非科学性还表现为考核内容、项目设定以及权重设置等方面缺乏相关性，随意 性普遍，绩效管理体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的一致性。 (4)绩效考核标准模糊化。QHYT 路桥公司现行的绩效考核标准过于模糊， 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，公司绩效考核指标体系没有形成统一关 联的、方向一致的绩效目标与指标链，在很大程度上还以“德能勤绩”作为考 核内容。 (5)绩效管理缺乏沟通。绩效管理很大程度上是一个沟通的过程。从绩效 计划的制定到绩效指导与应用，都离不开沟通，沟通决定了绩效管理实施的效 果。然而，这个问题在 QHYT 路桥公司现行的绩效管理中被忽视，无论是指标的 制定、或是绩效结果的应用，都是管理者或人力资源部闭门造车。 (6)考核者心理、行为上的错误。考核者自己的感觉与员工绩效或行为评 价是相关联。一般，考核是员工的直接上司。他们都会对员工的能力如何、工 作努力程度如何有个整体感觉，这是没有错的。但是，很多时候这些感觉从其 本质来讲是不可靠的，严格意义上讲是站不住脚的，在对员工的反馈中没有太 多用处。3.4QHYT 路桥公司绩效管理问题的原因 (1)绩效管理基础缺乏 绩效管理的基础主要是指企业战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是 否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的基础将使实施绩效管理以提升企业整体绩效成为可能，个人绩效同企业目标更为紧密联系;组织结构清晰、 分工明确的前提下，企业追求关键业绩指标的科学性得以落实到人，减少责任 不明确所导致的指标模糊。然而大多数本土企业在这些方面都比较薄弱，这也 导致在绩效管理工作实施中缺乏有利的操作空间。 (2)组织内部没有有效的宣传 绩效管理工作的有效开展是企业内部“三驾马车”共同作用的结果。管理 者是绩效管理实施的具体操作者;员工是同绩效管理紧密相连的;人事部门是 绩效管理实施的规划者与监督者，三者缺一不可。很多时候，人事部门管理者 没有意识到绩效管理工作中员工与直线管理者参与的重要性，开展过程中很少 沟通与宣传，更缺乏到位的培训。于是，不但员工不理解绩效管理的作用与意 义，就连管理者也不能清晰认识其意义所在。结果造成:员工出现抵触情绪、 管理者认为是多此一举、人事部门认为效果不佳。 (3)绩效管理能力缺失 绩效管理的一个功能在于控制，让员工行为符合企业标准。而控制的关键在 于标准准确与信息完备。比如，全面预算管理体系能保证制定相关的财务指标; 职位分析明确界定员工工作职责与关键绩效领域;内部信息平台(如，HRERP) 是否保证日常工作信息与知识的传递与分享。只有企业具备相应的绩效管理能 力，才能支持起战略性的绩效管理;反之，只能退而求其次，选择片面的事后评 价。 (4)缺乏企业文化 绩效管理与企业文化从两方面认识:一是绩效管理必须符合企业文化;另一 个是绩效管理是文化变革的工具。受体制影响和传统思维模式的束缚，国有企业 的企业文化实质上是高层管理者把价值观强加到组织的其他部分，成为一种控制 员工的工具。绩效管理的理念与操作也是这种思想的延伸。这种领导人文化，很 难得到一致认同。缺乏员工内在价值观共鸣，很难从实践中得到员工真正地承诺。 没有参与，以改善员工绩效作为根本目的的绩效管理必然受到影响，更别说通过 绩效管理改善企业文化。 (5)绩效管理缺乏系统性 绩效考核等于绩效管理是很多实践人士的观点，有些学者专家也认为对传统 绩效评价过程进行管理，就是绩效管理。基于此种看法绩效管理系统由定义绩效、 考评绩效、反馈绩效三大子系统构成。这些绩效管理观点，很大程度上脱离企业 战略，忽视工作中绩效控制与辅导的重要作用，而且没有将产生的有用绩效考核 信息运用到企业管理的其它环节中。片面化地认识绩效管理，造成绩效管理机制 的信度与效度大大降低。第四章 QHYT 路桥公司绩效管理的改进方案 4.1 绩效管理改进方案的设计原则4.1.1 价值驱动原则 要与提升 QHYT 路桥公司持续发展能力的宗旨相一致，突出以价值创造为核 心的企业文化。4.1.2 流程系统化原则 与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连， 配套使用。4.1.3 一致性原则 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目 标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发 展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。4.1.4 突出重点原则 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键 绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择 那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而 不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个， 否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标 的实现上。4.1.5 可行性原则 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权 利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实 现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但 又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性;过低，不利于公司绩效成长。另 外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际 情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可 行。 4.1.6 全员参与原则 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层 多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性 程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。4.1.7 足够激励原则 使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者 与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励 先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。4.1.8 客观公正原则 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通， 做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设 定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平 合理。4.1.9 综合平衡原则 绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 4.2 绩效管理改进方案的设计流程 对公司绩效管理体系的改进需要遵循科学的流程，最重要要地是严格遵循以 下流程并解