:XX 酒店培训体系的再设计和应用酒店培训体系的再设计和应用3XX 酒店培训体系的症结分析酒店培训体系的症结分析 3.1XX 酒店概况 XX 酒店是按五星级标准建设的涉外酒店，集会议、商务、旅游为一体。由 XX 高新区发展总公司建设，成立于 2000 年隶属于 XX 酒店管理有限公司管理，并于 2003 年加盟了 XX 国际知名酒店连锁集团，建筑面积 7 万平方米，拥有中西餐厅、酒吧、 茶室、精品街、旋转观光餐厅、大型夜总会、健身娱乐设施、音乐喷泉广场等独特设 施。 从酒店的内部管理来看，自从该酒店 2003 年加盟国际知名酒店连锁集团以来， 酒店以高薪的方式从本地的五星级酒店招聘了一部分管理人员，但是这些人员不久之 后相继提出辞职，主要原因集中在酒店缺乏正规的培训机制，工作缺乏挑战性等方面。 另一方面，酒店现有员工素能现状不能满足酒店运营和长期战略目标实现的需要。 3.2XX 酒店组织结构3.3XX 酒店培训体系现状评价 3.3.1XX 酒店现有培训体系中存在的症结分析 近年来，随着行业规模的扩张和同业竞争的加剧，酒店行业逐步树立起“以人为 本”的经营管理思想，酒店对人力资源培训的重视程度也在逐步提高。但是，由于认 识上和体制上存在这样或那样的问题，酒店的人力资源培训仍存在一些问题。本论文 采用调查问卷的形式辅以访谈法、观察法对酒店培训中存在的问题进行了调研，并且 运用 SPSS 软件对结果进行了如下的分析: 1.酒店方面 1)探寻问题因素的过程 由 KMO 抽样适度测定值(Kaiser 一 Meyer 一 OlkinMeasureofSamplingAdequaey) 为 0.51，此值大于 0.5，可以认定本数据可用于因子分析。对数据做因子分析，采用 主成分分析法，正交旋转，提取特征值大于 1 的因子，因子负载均选取在 0.5 以上者， 共提取了 4 个因子，累计方差解释率达到 70.216%，说明因子解释了观测量的大部 分变量。(见表 3.1)2)问题因素的具体表现 依照重新排序后的因子负载矩阵，问卷包含四个因素，命名如下: 因素一:从所包含的内容特征来看，均为培训要取得长期连续性时所表现出来的 一些特征，此因素命名为“培训的连续性” 。 因素二:从所包含的内容来看主要是培训计划的制订和实施层面的特征，此因素 命名为“培训计划” 。 因素三:从所包含的内容来看，更加集中员工培训规划上，因此将此因素命名为 “员工培训规划” 。 因素四:从所包含的两项内容来看，均为培训方法方面的特征，此因素命名为“培 动方法” 。 2.管理层方面 1)探寻问题因素的过程 由 KMO 抽样适度测定值(Kaiser 一 Meyer 一 OlkinMeasureofSamplingAdequaCy) 为 0.521，此值大于 0.5，可以认定本数据可用于因子分析。对数据做因子分析，采 用主成分分析法，正交旋转，提取特征值大于 1 的因子，因子负载均选取在 0.5 以上 者，共提取了 4 个因子，累计方差解释率达到 80.681%，说明因子解释了观测量的大部分变量。(见表 3.3)2)问题因素的具体表现 依照重新排序后的因子负载矩阵，问卷包含四个因素，命名如下: 因素一:从所包含的内容特征来看，均为管理层沟通能力所表现出来的一些特征， 此因素命名为“沟通技巧” 。 因素二:从所包含的内容来看主要是培训计划的制订和实施层面的特征，此因素 命名为“计划制订技巧” 。 因素三:从所包含的内容来看，更加集中在管理层的责任心、控制力、信息传递、 指导力，因此将此因素命名为“控授技巧” 。 因素四:从所包含的内容来看，除了要求管理需要专业的知识外，更加集中在后 期工作中的继续学习，此因素命名为“管理知识培训” 。 3.员工方面 1)探寻问题因素的过程由 KMO 抽样适度测定值(Kaiser 一 Meyer 一 OlkinMeasureofSamplingAdequaey) 为 0.548，此值大于 0.5，可以认定本数据可用于因子分析。对数据做因子分析，采 用主成分分析法，正交旋转，提取特征值大于 1 的因子，因子负载均选取在 0.5 以上 者，共提取了 3 个因子，累计方差解释率达到 73.042%，说明因子解释了观测量的 大部分变量。(见表 3.5)2)问题因素的具体表现 依照重新排序后的因子负载矩阵，问卷包含三个因素，命名如下: 因素一:从所包含的内容特征来看，均为培训计划实施前后层面的特征以及酒店 的学习氛围时所表现出来的一些特征，此因素命名为“培训计划以及学习氛围” 。 因素二:从所包含的内容来看主要是员工对培训主动性的层面的特征，此因素命 名为“针对成人学习特点进行有效培训” 。 因素三:从所包含的内容来看，更加集中在员工的培训问题上，因此将此因素命 名为“培训计划” 。 通过对调查问卷的分析，综合以上十一个因素的共性，本论文结合培训理论从以 下几个方面出发来初步探析 XX 酒店的培训中存在的症结: 1)酒店的培训与学习气氛; 2)针对成人学习特点进行有效培训; 3)培训的连续性分析; 4)酒店培训计划的分析; 3.3.1.1 酒店缺乏良好的培训和学习气氛 酒店要造就人才，就要创造积极向上的培训与学习气氛。但是，由于得不到酒店 各级管理人员及全体员工的支持和配合，因此无法形成良好的培训与学习气氛。其主 要问题表现在:没有培训的物质基础及必要条件;酒店不重视人才的培养，不重视员 工的发展;一旦岗位出现空缺，酒店后继无人。由于这些问题的出现，随之产生了无 法降低酒店运营成本，员工士气低落，人才流失，最终影响了酒店可持续发展。 3.3.1.2 没有针对成人学习特点进行有效培训 酒店培训所面对的员工都是成人，因此无论是在培训内容方面还是教学的方法方 面，都有特殊的要求。通过对调查结果的统计与分析，其中 78%的员工认为酒店培训 采用的学习途径单一，没有很好的利用人的五种感官，忽视了成人学习的特点，把成 人当作儿童来训练，令员工感到窘迫和尴尬。另外，93%的员工认为时间安排不合理 以及 73%的员工认为培训内容空洞不实际参与性差致使员工想学习却望而止步。酒店 进行的培训多是简单的知识或技能培训，如酒店介绍、产品知识、产品推广、财务知 识等，内容的相关性很差，并忽视态度培训，而且不管参加培训的对象是谁，内容统 统一样或略微调整。上述问题导致酒店培训工作成为一种形式而已，不仅达不到培训 的预期效果，而且浪费酒店人力和物力。 3.3.1.3 培训缺乏连续性 国际著名心理学家班杜拉指出:人是不会让自己去做自己认为做不到的事情的。 因此，改变员工的内心愿望、目标、抱负和标准，进而使员工的素质得到提高，这需 要酒店有目的、有步骤、有系统地进行培训。现在酒店对培训都是间断地进行，无连 续性和计划性，往往是“流行什么就培训什么”或者“缺什么就补什么” ，东一棒西 一锤地组织低效率的培训，结果只会是浪费人力、物力、财力，并且极有可能使培训 成为组织的一种负担。比如:新员工接受基本的岗位培训，时间一般为一月左右，然 后自己开始独立工作，且酒店只有基本的岗位培训，没有连续的培训方案，进入酒店 后就完全依靠个人的自觉性学习。另外，酒店在开展培训活动后，酒店培训人员把本 部门的培训活动搞得有声有色，但是，一旦他们因某些原因离职或调职，原有的培训 体系及方法就有可能因此流失，从而无法保证培训连续性。培训的成效不能长久保证， 致使老问题没有解决，新问题又出现，陷入被动的局面。 3.3.1.4 培训计划存在缺陷 1.新员工培训存在缺陷对新员工进行培训是为了帮助新员工尽快地适应工作和环境，增强他们对酒店的 认同感以及对本职工作的信心，使他们能在最短的时间内成为酒店的骨干力量。但是 酒店对此不以为然，有新员工进来，没有经过培训就让其直接上岗。不对新员工进行 培训，新员工通常有一下疑问:“我们酒店是什么性质的酒店?哪一个是总经理? ， 、 “我们酒店的业务究竟有哪些? ， 、 “我们酒店何时发工资?”等等。因此，新员工很 难适应酒店的工作环境，对酒店不认同，对本职工作没有信心，要经过很长时间才能 成为熟练工人。这对酒店和个人都是一种损失。 2.在职培训存在缺陷 随着酒店的进一步发展，由于员工实际的工作能力与酒店的要求之间的差距越来 越大，导致投诉经常发生、工作进度缓慢等现象的发生，但是酒店却没有针对这种现 象产生的原因对员工进行在职培训。这就导致了下列一系列问题的发生:员工流动频 繁;耗损严重，错误率高，成本高;经常不能完成工作任务;宾客的投诉增多等等。 由此给酒店造成难以估量的有形或无形的损失，极不利于酒店的发展。 3.脱产培训存在缺陷 尽管脱产培训可为酒店培养更高素质的人才，使酒店得到人才的储备，但是酒店 一涉及到脱产培训总是得过且过。其问题主要表现在:“我们酒店/部门的业务繁忙， 抽不出时间进行脱产培训!” 、 “让员工去进行脱产培训会影响到我们的运作，还是免 了吧!” 。因此无法更好地使员工发展能力、增长见识，不能更有效地提高其工作技能， 正确和积极的工作态度也难以培养，致使酒店的综合实力和竞争力大大降低。 4.酒店内部交叉培训存在缺陷 酒店一方面对交叉培训的重要性认识不足而没有进行交叉培训，另一方面知道交 叉培训对酒店的重要性，但是害怕自己苦心培养的人才流失，因此对交叉培训毫无兴 趣。 “赔了夫人又折兵”常常是酒店在交叉培训后担心的结果，我们必须找出酒店为 何不进行交叉培训的原因，才能从根本上解决问题。 5.管理层培训存在缺陷 管理人员是将酒店的计划变成实绩的人，他们工作胜任与否，直接关系到工作 的成果，所以，必须对其进行有效地培训，以保证工作目标的完成。由于该酒店的管 理层缺乏培训，从而导致了下列问题的发生: 1)当众指责下属，过分监管员工，不能控制自己，出尔反尔，反复无常; 2)不能维持纪律，不会分配工作，处事不公正，存有偏见; 3)滥用权力，随意安排员工为自己干工作以外的事情。 3.3.2 培训体系中存在症结的原因分析 3.3.2.1 培训需求分析方面的原因 1.需求分析没有突出为改进酒店绩效服务。酒店制定培训计划时的目的之一是 改进酒店绩效。但是培训需求分析时并没有从发现绩效差距入手，而是更多从岗位和 技能要求的具备的技能已经掌握的技能入手，仅仅体现了为提高员工的岗位技能 服务。同时培训部虽然了解对员工进行培训的需要，但是，由于培训者缺少专业经验， 不知如何进行。或者是由于培训没有和绩效考核挂钩，大家选的都是自己感兴趣的， 不一定和现在的职务或未来的职务相关，员工在培训中学到了新知识、学会了新技能， 但没有在本职工作中学以致用，不能达到改进工作行为、提升工作绩效的效果，并且 培训过程不彻底，进而造成培训效果与工作绩效脱节，从而导致培训没有实际意义。 酒店分设人事部和培训部，却没有相应建立起有效的沟通和协调机制，培训仍被当作 运营流程中的一项常规性工作，培训管理仍被视为人力资源管理中的一个派生性职 能，远没有做到以发展战略为着眼点、以经营业绩为着力点、全方位地提高管理水平和服务水准。 2.缺乏有效沟通。酒店管理层和人力资源部虽然非常重视培训需求分析，多次 召开公司高层、直线经理、部门培训联系人的会议，但是具体落实时各部门配合不积 极，主要原因是缺乏有效良好的沟通。首先人力资源部没能和各部门真正体现合作伙 伴的角色，没有帮助部门通过培训提高部门绩效，更多通过领导通知的方式，导致部 门敷衍了事。其次缺乏深度沟通，仅仅用会议落实会议，用文件落实文件，导致培训 需求调研的目标和部门需求目标的不一致。部门培训联系人的作用不能有效发挥。部 门培训联系人作为人力资源部与部门的联系人，他们的作用非常重要。流程虽然明确 了培训联系人的诸多职责，但在实际运作中部门培训联系人基本上只负责发放、收齐 相关表格，比如在部门内解释说明表格、分类整理和详细分析培训需求的职责并没有 真正落实下去。 3.在实际操作中，由于专业部门比较忙，加之觉得培训是人力资源部的事的观 念不能一时改