中化河南复合肥营销策略优化中化河南复合肥营销策略优化2 中化河南复合肥营销现状2.1 中化河南公司概况中化化肥有限公司（简称“中化化肥” ）是我国最大的产供销一体化经营的综合性化肥企业，2000 年，公司在连云港、青岛、烟台、营口建立了分公司，这一举措拉开了中化化肥在国内建立自己的营销渠道的序幕。在 2002 年，公司的营销渠道开始由省会城市向地级市农业城市延伸，并于 2005 年 7 月在香港上市。中化化肥的主要业务包括化肥原材料、成品的生产、进出口、分销、零售，以及与化肥相关的业务和产品的技术研发与服务。 “中化”品牌是唯一在“商品”和“服务”两个领域入选“中国驰名商标”的农资品牌。中化化肥目前是我国最大的化肥分销商、最大的进口化肥产品供应商及最大的化肥生产商之一，是全国钾肥最大的进口商，占全国钾肥进口量的约 60%。中化化肥河南分公司成立于 2003 年。公司从成立初期的 20 余人，发展到现在的 180 人。从 2003 年年销量 8 万吨，发展到今天的 60 多万吨，其中 2013年，复合肥销量突破 10 万吨。中化化肥河南分公司现有分销中心 17 个，分布在省内主要农业种植县市。目前，中化河南经营的复合肥产品，主要分为三大系列，即“中化、秋壮”系列， “美农”系列， “良友、好亩子”系列。如表 2.1 所示：从货物来源上看，目前在河南销售的中化复合肥产品，货源主要来自于重庆培陵化工、福建智胜、山东肥业、湖北东方这四家中化控股工厂。货源紧缺时，也有小量的贴牌生产，如焦作昊邦、湖北华强等。如表 2. 2 所示：2. 2 中化河南复合肥营销现状2.2.1 从公司层面看复合肥营销现状复合肥的营销相对于其他行业比较低端，而中化化肥由于一直是传统贸易的方式，所以一直没有从贸易的销售方式走出来，思维模式僵化、营销缺乏套路、缺少创新能力、控股工厂缺乏整合、渠道建设各自为战、农化服务意识淡薄、人才队伍断档等情况一直是中化河南在营销系统方面普遍存在的问题。第一，缺乏有效的营销战略市场营销战略是指企业在现代市场营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。由于中化的体制限制，导致分公司流程繁琐，效率不高，制约了复合肥的经营。公司的业务还停留在传统的推销层面上，业务员紧紧是发发货，跟经销商做个销售结算。而系列化的延伸服务、品牌价值的提升由于观念的落后没有很好地幵展，营销的层次及技术含量较低。市场化的复合肥营销比如农化服务、信息收集、市场调查预测等离经营决策的要求还有相当大的差距。缺乏系统有效的营销战略，造成了营销的手段基本上都是简单的价格战，导致了中化复合肥形成了 “不降价不卖、不入库不卖、不超龄不卖”的局面，对公司正常经营造成了很大影响，在正常的市场竞争中，中化复合肥显得反应迟钝、行动滞后，面对市场的变化老是跟不上节奏，在竞争中处于被动和不利的局面。第二，省内各区域发展不均衡通过对省内各网络 2012 年的数据和 2013 年 1-10 月销售数据对比，可以印证，中化复合肥在省内各区域销量极度不均衡，区域差别很大。如表 2. 3 所示：第三，营销队伍缺乏管理，激励不足，服务意识淡薄长期以来，中化河南分公司没有专业化的复合肥营销队伍。销售人员往往还兼顾着其他肥种的销售工作，导致在复合肥销售上不能尽到全力，严重阻碍了复合 I 巴的发展。同时，业务员提成标准过低，缺乏有效的激励措施来调动业务员工作的积极性，使得中化人员队伍服务意识淡薄。大多数成功的企业，不单单重视产品的销售，更重视营销过程中的每一个服务环节，以优质高效的服务来提升产品附加值，以此来促进后续销售。例如，我们在销售过程中，不仅仅卖给农户化肥，还能由公司的农化服务人员帮助他们如何科学施肥提升产量，如何通过施肥套餐来提高肥料的利用率，来提高经销效益，客户的忠诚度和美誉度会大大提高。通过调研，发现中化的人员队伍管理存在以下问题，成为复合肥突破的瓶颈。首先,绩效考核注重结果导向，忽视过程。对销量的要求，忽视了如果通过过程帮助销售人员提高销量，导致销售人员一味强调销量，注重短期利益，忽视渠道的建设、服务等。在市场行情不好的环境下，销售人员都在一味的追求销量，想尽办法完成公司下达的任务指标，而在市场的宣传、网店的幵发商投入不足，业务员走访市场的时间不够。考核中缺乏网络幵发数量、市场活动、出差天数、示范田建设等过程指标。其次，营销人员素质亟待提高。营销队伍的素质高低不仅关系到公司经营业绩的好坏，也直接影响到公司的企业形象和长远发展。营销队伍的战斗力大小，是营销制胜的根本。由于种种原因，中化河南营销人员理论素养较差，大部分营销人员出自供销系统或者工厂，市场营销专业理论知识和素养不高，难以形成有效的具有前瞻性的战略战术指导及实践活动。有些业务人员，到客户那里三件事：“吃饭、喝酒、打牌” ，回来汇报工作是三句话：“市场竞争激烈，客户资金紧张，价格太高得降价” 。再次，人员缺乏培训。人员长期呆在当地市场，缺乏系统有效的培训，市场分析判断能力欠缺。制定切实可行的营销策略战术，需要营销人员掌握客观、准确、及时的上下游市场信息，并适时形成报告，以供领导决策使用。长期以来，中化营销人员缺乏细致深入的市场调研活动，大部分营销人员几乎都是到经销商那里蜻蜓点水似的了解一下市场状况，或者走访几个乡镇客户询问一下竞品价格等浅层次的市场活动，根本没有达到“精、深、准”的水平，营销决策也基本上就是凭经验、凭感觉、拍脑袋。第四，市场管理混乱中化河南的市场部今年才刚刚建立，在市场管理的职能上处于摸索阶段，并努力规范运作。首先，市场窜货和打假维权整治力度不够，造成部分市场秩序混乱，挫伤经销商信心。通常，对于窜货行为，严重的情况下只是罚款，业务员对市场窜货的危害认识不够，整治手段缺乏。其次,区域市场缺乏长远规划，市场短期行为严重。对于重点市场，没有针对性开发。对于薄弱市场，没有培养开发计划。再次，经销商和公司沟通不畅，基本靠业务员的汇报或者口述进行沟通。公司的政策不能及时反馈到经销商那里，公司也不能直接从经销商那里了解到市场信息，终端零售价格缺乏管控，完全由市场和经销商决定。各区域之间价格差异明显，导致消费者对产品产生怀疑。最后，市场信息反馈机制不完善，导致竞争对手信息不能及时反馈到公司。对于竞争对手信息的搜集能力不强，使得公司管理层不能针对竞争对手制定相应的措施。第五，费用投入不合理首先,市场费用的投入不能与市场按照重点市场、幵发市场、潜力市场的分层分类有效结合。往往按照市场销量配以一定比例的市场费用，导致强者越强，弱者越弱的市场格局。其次，市场费用投入缺乏年度规划，资金有效利用不够，计划性不强。例如路演活动，有些地方搞了很多场，有些地方搞的很少，没有从规划的角度来进行市场宣传。再次，对市场费用投入效果缺乏评估，不能有效的对以后的投资进行预计，加大了风险。例如在墙体广告、推广费用上，不清楚实际效果有多大。市场费用的使用过程和监控力度不强，造成费用无计划使用，有效性差。最后，广宣品、促销品形式单一，不能根据市场的变动开发复合市场氛围的促销品，在使用上，也不能按照公司规定执行，使得公司策略不能执行到位。在使用上，才在促销品浪费的现象。第六，职能管理不完善.首先，职能人员激励机制不完善，职能人员缺乏积极性。其次,市场不得主要职能局限于费用管理，营销策划、宣传推广职能需要发育。再次，销售管理不对过程监控、市场分析决策支持不够。最后，各部门之间沟通不够，沟通成本高，效率低下2. 2. 2 从复合肥营销策略上看营销现状市场营销策略(简称 4Ps)是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求#以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动， 通过相 i 协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。主要包括：价格策略、产品策略、渠道策略和促销策略等。第一，渠道策略上的问题及原因营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。主要包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。中化河南成立十年，虽然网络全面，但渠道不稳定，且渠道单一，对经销商缺乏维护的政策，销售渠道需要进行优化。复合肥的买卖主导关系由卖方市场向买方市场完全转变，市场配置资源的能力逐渐加强，引发了全方位的竞争。在分销渠道的建设方面，中化河南在通路和管理方式上还有很多不完善的地方，在分销渠道的把控性方面劣势明显。在客户管理方面，管理混乱，缺乏差异化的设置，以便为客户提供差异化服务，对不同级别客户，缺乏差异化的市场销售策略。原因如下：首先，偏重于传统渠道，在新型渠道的寻找和探索上反映速度慢，难以跟上形势。而主要竞争对手如金正大则利用邮政物流三农服务站系统实现了 “金大地”品牌复合肥的快速分销和全省覆盖，一年销量达 30 万吨。其次，渠道没有下沉，缺乏渠道深入和人员管理。业务人员更多的只是对县级经销商进行市场管理和维护，对于乡镇网络和村级网络的幵发和维护上努力不够，网络张力不足。再次,专营网络不足，缺乏核心经销商和专卖商。对于专营网络，中化也没有专卖经销商的发展和奖励制度。过去，依靠政策保护和钟肥垄断权来省内建立起一套网络，虽然根基较好，但是难以适应外部环境的不断发展。目前，中化复合肥的渠道层级，如图 2.1所示：两种渠道长期以来依靠粗放发展的模式，缺乏渠道层级组合和长远的终端网点布局规划，渠道发展严重不平衡，产品到达农民的手中链条太长，终端覆盖率较低。再者，传统渠道的发展方式，只求销量不讲究功能，网络间的冲突不能很好的控制，渠道主体利益分配缺乏管理，经销商的优胜劣汰机制远未确立。最后，渠道成员间、渠道和农户之间缺乏互动，农户之间的示范带动、引导和管理，只是在某点突破，不能形成以点带面，达到市场占有率的提高。第二，产品策略上的问题及原因产品策略，指企业制定经营战略时，首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求，.也就是要解决产品策略问题。它是市场营销组合策略的基础，从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。中化公司几十年的发展，已经形成了高塔、氨化、料衆滚筒等各种不同工艺的生产手段，品种、规格齐全，产品质量优良。但是，中化虽然进行了三个系列的产品定位区分，但是长期以来，几个工厂各自为战，产品组合缺乏归纳整理，形成不了合力来对抗竞争对手，且内部冲突严重，产品规格繁多，不利于单品上量，突出拳头产品。再者，中化三个系列品牌在市场上实际定位模糊，差别不大，没有构建系统的，易于传播的产品结构体系，针对各种不同作物、不同区域的专用细分产品结构没有形成，长期以来，仅仅依靠不同含量和成分进行区分。针对蔬菜瓜果的高端高钾肥和螯合肥虽然口碑很好，但在终端的宣传力度远远不够。而且，几个控股工厂各自进行采购生产，没有统一规划，一体化发展，导致经常出现断货现象,货源不稳定，经常挫伤经销商和中化合作的积极性。具体来说原因如下：首先，缺乏针对性产品，功能类别细分不足，产品缺乏差异化的表达，无法给农民一个明确的购买理由。而竞争对手如撒可富等在这方面结合地区作物的需求推出了功能差别的产品，如表 2. 4 所示：再次,在价格定位上，中化不同工厂产品没有层级区分，加上工厂成本的制约，导致中化缺乏合理的定价机制，形成内部产品竞争，导致市场混乱。第三，价格策略上问题及原因价格策略是指企业通过对顾客需求的估量和成本分析，选择一种能吸引顾客、实现市场营销组合的策略。价格策略的确定一定要以科学规律的研究为依据，以实践经验判断为手段，在维护生产者和消费者双方经济利益的前提下，以消费者可以接受的水平为基准，根据市场变化情况，灵活反应，客观买卖双方共同决策。中化目前采取的定价策略是中等偏上，不高不低，相比史丹利、金正大等品牌稍低，但是又比洋丰、鄂中等品牌稍高。在价格策略上,有以下明显的问题：首先,采用竞