中国石油西北润滑油销售分公司员工职业生涯管理中国石油西北润滑油销售分公司员工职业生涯管理三、润滑油销售分公司员工职业生涯管理现状分析(一）分公司情况简介中国石油西北润滑油销售分公司隶属于中国石油润滑油公司。2001 年，按照中国石油集团公司战略部署，对各地石化公司、炼化厂中的润滑油生产及销售业务进行整合，以“产、研、销一体化”为基本原则，成立中国石油润滑油公司。企业标示为：昆企宝石花。润滑油公司成立后，按照集团公司“五统一、一集中”的部署安排，在全国范围内建立了兰州、大连等两个研发中心，建立了东北、华北、西北、中南、西南、华东等六个销售分公司，并依托各地石化公司，在兰州、克拉玛依、独山子、成都、辽河、抚顺、大庆、太仓、玉门、北京、大连建立十二个生产厂。西北润滑油销售分公司即属润滑油公司二级单位，分管甘肃、陕西、新疆、宁夏、青海、西藏等西北六省区的润滑油销售工作，销售集团公司战略品牌“昆企”牌润滑油，经营油品包括：轿车用油、商用车用油、工程机械用油、摩托车用油、工业用油、加油站专销和出口产品、昆企之星车副产品和各类润滑脂产品，涉及 19 大类，近 300 个品种。目前分公司设经理（党委）办公室、人事（党委组织）科、财务科、市场科、业务科等五个职能部门；车用油销售部、工业油销售部、散油销售部、等三个直属销售部门；并按地域销售及管理需要，设甘肃销售代表处、陕西销售 I代表处、新疆销售代表处、宁夏销售代表处、青海西藏销售代表处等五个直属销售代表处，分别负责各区域的润滑油销售、售后服务、市场管理、客户管理等工作。分公司组织结构图如图 3-1虽同属中国石油集团公司下属销售单位，但由于市场环境等因素影响，润滑油销售与轻油（汽油、煤油、柴油）销售有天壤之别。国内润滑油市场属于幵放市场，品牌竞争激烈，国际品牌如美孚、壳牌凭借品牌知名度和产品质量在国内市场占有一席之地；国内品牌长城、统一凭借价格和各具特色的销售模式，与昆形成三足鼎立之势；另外还有许多杂牌润滑油以低价格的销售模式，充斥市场的各个角落。在此情况下，昆仓润滑油的销售面临巨大挑战。分公司地处西北地区，相对全国来说，经济发达程度较低，市场相对封闭，竞争程度没有东部地区激烈，加之品牌整合之前，已经拥有一批忠实客户，同时由于兰州润滑油厂的生产能力较强，且公司在兰州设有中心库，能够保证及时供货，因此分公司的昆介润滑油销售情况好于其他五个地区的销售分公司。分公司成立 12 年以来，秉承集团公司“奉献能源，创造和谐”的企业宗旨，牢固树立“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的核心经营管理理念，按照集团公司“五统一，一集中”和润滑油公司“三圈、两辅、一中心”的发展战略，以打造精品市场为最终目标，不断加强品牌建设，提高客户服务质量，在西北地区得到广大客户的认可，树立了良好的口碑。(二分公司人力资源现状及分析1、人员结构情况及分析分公司现有正式员工 150 人，其中在册在岗人员 138 人，在册不在岗人员12 人。由于整合前中石油存在多种用工形式，公司在整合后根据实际情况对员工身份进行统一划分，现共有三种用工形式，分别是：合同化员工、市场化员工与劳务用工。其中，合同化员工与市场化员工由分公司统一管理；劳务用工属劳务公司派遣员工，与劳务公司签订劳动合同，分公司负责其薪酬发放及曰常管理。目前分公司有合同化员工 119 人，市场化员工 19 人，劳务用工 7 人(不包括在分公司正式员工人数内） 。 （以下各项数据分析中人数以 138 人为准） 。(1)人员结构分公司员工结构情况见表 3-1由图可知，分公司员工在男、女性别比例上为 2: 1，男员工大多从事一线销售工作，需经常出差，走访、了解各辖区市场及销售情况，比较辛苦；女员工则多为业务支持人员，在机关从事行政管理、人事、财务、业务衔接、市场规划等职能工作，出差较少，工作环境和内容相对稳定。(2)职级结构分公司属处级单位，领导的最高级别为正处级。现有行政级别岗位共四类，分别是正处级、副处级、正科级、副科级。普通员工的职务级别岗位共四类，分别是高级主管、主管、主办、助理主办。正、副处级领导为领导班子成员，共 3 人；正、副科级干部为中层干部，共 19 人；其余均为普通员工，共 116 人，可见分公司行政级别职数较少，员工在行政级别上获得上升空间的机会是比较少的。在普通员工的职务级别中，高级主管、主管、主办之间形成一定的梯队，因职数限制，大多数员工在主办级别，晋升到主管、高级主管也存在一定困难。需要说明的是，分公司现有的 2 名实习生，是通过公司员工子女招聘工作被录取到分公司的，其中一名是复转军人，受教育程度较低；一名是硕士研究生，但是法律专业毕业，与分公司主要业务所需要的专业相差甚远。(3)年龄结构分公司员工年龄结构见表 3-3均水平，员工即使没有上升空间，但也不会轻易选择跳槽或自主创业，造成员工流动程度很低，成立 12 年以来，共招聘新大学生不足 20 人，现员工平均年龄己由刚成立时的 30 岁增加至现在的 42 岁。目前员工总数中，30 岁以下的员工 17 人，仅占全体员工数的 12%; 31-40 岁的员工 32 人，占比 23%;人数最多的为 41-50 岁这一年龄段的员工，共 76 人，占比达 55%; 51-60 岁的员工 13 人，占比 10%，即将面临退休。以上数据表明，分公司现有员工普遍年龄偏大，年龄结构不合理。(4)学历结构分公司员工学历结构如表 3-4由于员工年龄普遍偏大，其受教育程度也相对较低，目前分公司获得硕士研宄生学历、学位的有 3 人，其中 2 名是参加工作后获得了 MBA 工商管理硕士学位，1 名是获得法学硕士学位后参加工作，所学专业与分公司主要经营业务不符。现有 2 名员工在读 MBA，一名将于 2014 年毕业，另一名将于 2016 年毕业。现有员工中，只有 28 人第一学历即为本科毕业，51 人为大专毕业，员工整体受教育程度较低。当然，许多员工在参加工作后，通过各种各样的学习方式，获得了更高的学历，提高了自身的受教育程度，但是不可否认的是，通过夜大、函授等方式取得的学历，水平参差不齐，水分很大，部分员工只是为了获得相应文凭而参加学历、学位教育，真正通过学历、学位教育提升自我综合能力的很少。(5)职称级别结构分公司员工职称级别结构如表 3_5分公司现有职称类别三种，分别是经济类、工程类、政工类。上级单位对职称类别控制非常严格，员工取得职称的类别必须与现从事岗位匹配，否则不予批准。分公司现只有专职党委（副）书记、办公室（副）主任有资格申报政工类职称，从事技术服务工作的员工可申报工程类职称，其余员工一律只能申报经济类职称。除应届毕业生可直接确定一级职称外，其余员工申请初、中级职称时必须参加国家统一组织的专业课及英语考试，申报高级职称必须参加集团公司组织的职称水平考试，并按相关要求参加评审。有上表可知，分公司获得中级以上职称的员工也只占少数，大多数员工或因学历等资格不符合申报条件，或因不够重视而没有获得更高一级的职称，因此，分公司现在的整体职称水平也是较低的。2、人力资源管理现状及分析人事科属分公司职能部门，现有科长(副科级)一名，人事干事一名，负责全部人事管理工作。(1)人力资源规划由于分公司的国有企业性质，人力资源管理理念落后，对人力资源管理的认识还仅仅停留在基本人事、劳资工作的层面，缺乏对人力资源的长期规划，而且集团公司近年执行“只出不进”的用人原则，严控新增员工数量，造成在用工问题上走一步算一步的局面。(2)职位分析分公司于 2009 年底开展过一次系统、全面的“五定”工作，即：定编、定员、定岗、定责、定岗位规范，在这次工作中，分公司遵循以经济效益为中心、精干高效、责权统一、先进适用、实事求是等五项基本原则撰写了详细的“五定”材料汇编，明确阐述了机构设置、定员人数，对所设置岗位进行岗位评价，并进行岗位描述，确定岗位任职规范。“五定”工作实行动态运行，在运行过程中，公司定期征求分公司运行情况，并结合实际工作对部分岗位职责加以调整，使各项工作运行、业务衔接更加顺畅。本套资料内容详尽，自印发之日起沿用至今，为分公司进行岗位调整、选人用人提供了较为可靠的依据。(3)人员招聘分公司属润滑油公司二级单位，不具有自主人事权，人员招聘及人员流动(分公司内部员工岗位调整除外）均需通过上级单位批准方可执行。首先，每年年初公司会向各二级单位征求新员工需求意见，汇总后，在各高校（主要是石油院校）开展招聘工作，然后按各单位提交的需求申请进行分配。在这种招聘模式下，公司有时能够按照专业要求给予分配，有时甚至不能保证完全按照分公司提出的专业要求进行招聘，且分公司无法在招聘前确认新招聘人员的其他信息，如外貌、性别、性格等。其次，为解决员工子女就业问题，公司会不定期开展员工子女招聘工作，进行公拓内部培训和考试，择优录取，各二级单位无法控制员工子女的选择，除非本人放弃选择，否则分公司必须无条件接收。再次，还会出现因员工个人或家庭原因而发生的内部调动，经公司批示后，必须无条件接收人员流动。上述情况使分公司在人员招聘及人员流动上处于被动状态，有时需接收本来不需要的员工，有时又会流失工作能力、业绩突出的员工，无形中增加了管理成本，影响分公司长远发展。(4)绩效考核分公司的绩效考核办法是参照公司的绩效考核办法执行的，目的是为了建立激励与约束相结合的绩效考核评价体系，科学有效的衡量和评价员工的工作业绩，促进员工工作绩效的改进和提升，确保实现经营目标。绩效考核的主要内容包括工作目标完成情况和综合素质评价两部分。工作目标是被考核人根据年度、季度工作目标和本岗位职责确定考核期应完成的工作任务，权重根据工作任务的重要性和工作量确定；综合素质由职业道德、工作业绩、工作能力、工作态度等考核项目组成。分公司每年初向员工发放绩效考核手册，按月填写工作目标完成情况，并由部门负责人进行考核打分，报人事科，人事科根据得分情况计算员工季度奖金，并于当年底对员工进行综合素质考评，填写年度考核意见，最后将绩效考核手册交人事部门归档。由于业务支持人员的考核指标很难量化，造成部门负责人容易按照主观印象打分，对员工旳激励作用很小，有时甚至出现不公平的现象，伤害员工。(5)薪酬与激励分公司员工薪酬相对固定，实行两年一进档的政策，固定薪酬参照公司标准执行，浮动薪酬与油品销售量、销售收入等 KPI 指标挂钩，薪酬能起到一定的激励作用，但是因为每年上级拨给分公司的工资总额有限，因此普通员工之间的薪酬差别虽然能达到 10%左右，但是全年收入的绝对值也不是很高。相对来说，销售人员的考核指标容易量化，根据考核结果薪酬差距较大，但业务支持人员的考核指标通常难以量化，所以薪酬基本处于平均水平上下，各员工之间的差距也较小。(6)培训人事科每年底前向各科室征求次年培训需求，以此为依据制定次年培训计划。纵观历年培训计划，以销售、系统操作等内部业务培训居多，而以人文、个人修为修养提高等为主题的外部培训较少，说明分公司比较关注员工具体业务能力的提高，而缺乏对员工的人文关怀，这与分公司正处在发展阶段也有一定的关系。(7)员工任用与流动分公司员工的内部任用与流动分为三个级别：处级领导由公司人事处直接管理，对其进行职务任免、晋升、降级、跨二级单位交流等。科级千部由分公司管理，当出现岗位空缺或需要平级交流时，由人事科组织公开竞聘，或根据年度考核结果，向领导班子提出任免意见，领导班子商议后给予最终决定，人事科严格按照干部任免程序，办理相关组织手续。普通员工的流动由各部门提出用人意见，人事科负责审核，经领导班子审批后，办理内部调动手续。每年分公司向各部门征求用人计划时，总有部分科室提出缺人，需要补充人手，但是按照“五定”工作核定的岗位数量和人数，该部门并不缺员，甚至有时人事工作人员会观察到有些部门的部分员工在某些工作日有很多闲暇时间，工作量并不饱和，出现通常所说的“结构性缺员”现象。这种现象普遍存在于国有企业，宄其原因，主要有以下几点：一是人员调配随意、不合理。具体表现在有些部门领导用人随意，有的按个人喜好安排员工工作，有的忽略应