中国银行吉林市分行内部控制中国银行吉林市分行内部控制第 3 章中国银行吉林市分行内部控制体系现状 吉林市分行（以下简称“市分行” ）隶属于吉林省分行，截止 2012 年底，辖内共 有分支机构 38 家(其中县支行 2 家)，员工总数为 715 人，其中正式在编员工 582 人。 几年来，市分行按照总行和省分行的要求，积极探索适应自身发展的新路子和新办法， 通过艰苦努力不断推动业务大发展，基本巩固了在吉林省分行中大行的地位。 中国银行吉林市分行根据形势变化和业务发展，依据总、省行要求，在原有监 察部纪检监察职能外，增加了内控管理职能。基本形成合规的内部控制组织构架， 内部控制建设也取得一定成果。在此先将吉林市分行内部控制建设、制度建设情况 做如下总结。 3.1 中国银行吉林市分行的内部控制机构及人员设置 3.1.1 内部控制机构设置情况 2011 年 3 月末，为整合基层机构监察资源，强化纪检监察机构监督职能，加强效 能监察，有效开展内部控制和风险管理工作，省行决定进一步调整和完善辖内分支机 构纪检监察体系，二级分行监察内控部更名为监察部，履行监察、内控监督职能。 2011 年 7 月初，按照总行中国银行风险管理总部业务架构整合等文件的要 求，为有效提升我行风险管理与内控控制水平，二级分行风险管理与内部控制工作 由市行风险管理部与监察部共同负责。虽然按照省行板块整合要求风险管理部与监 察部对应省行部门不同，但此举有效提升了监察部合规管理人员的大风险管理意识， 使内控合规和风险管理工作有机结合起来，提高了风险内控的水平。 依据风险管理与内部控制委员会章程，分行委员会秘书处设在监察部，委员会 主席和副主席由行领导担任，委员由各职能部门主任和全辖经营机构负责人组成， 监察部负责协调、督办、落实委员会确定或提交的各种事项，筹备召开委员会例会 （包括季度例会和月例会）和专题会议，征集和确定会议议题，重点讨论、审议风 险管理与内部控制领域的重大变革事项，当期内部控制状况与当期需关注的操作风 险；强化各项风险管理与内控规章制度和办法的传导与落实；加强各业务部门检查 资源的整合，督办内外审检查中发现问题的整改进度，及时梳理各项业务出现的风 险环节；对各部门及经营机构相关履职情况进行评价，提出调整或改进要求；关注 IT 蓝图新线的风险管控，关注新产品、新业务的操作风险；增强内控委员会成员的 合规意识。通过风险管理与内部控制委员会，加强了部门间以及与机构之间的沟通 与联动，确保案件防控长效机制有效落实，确保分行各项业务合规、健康发展。15 3.1.2 内部控制人员设置情况 目前，中国银行吉林市分行内部控制机构人员配备整齐，分工明确，能够严格 按照省行监察部、法律合规部和分行党委统一部署认真开展工作，采取定期、不定 期方式，利用现场、非现场检查手段，对全辖区党员干部纪检工作、案防工作、内 控合规工作进行检查，通报、奖罚并举，取得了较好的效果。 市分行已按照上级党委的要求设立和完善了风险与内控管理委员会，委员会内 设风险管理与内部控制委员会主席 1 人；常务副主席 1 人，副主席 3 人，风险管理 与内部控制委员 51 人。委员会主席由分行行长担任，对全行内控工作负总责，常务 副主席由纪检书记兼副行长担任，主管全行内控管理工作；其他委员由各部门主任、 县支行行长、所辖分支机构（支行、分理处）一把手组成。 吉林市分行内控委员会秘书处设在监察部，现有人员 12 人，分别为：主任 1 人， 副主任 1 人，专职监察员 1 人，内控合规员 7 人（其中 2 人兼职负责案件风险排查） ，法律事务 1 人，综合文书 1 人。分行党委高度重视纪检监察组织队伍建设，采取了 新老结合的形式，搭配比较合理。一方面充分发挥老同志的工作经验，另一方面发 挥中坚力量的能力和热情，同时也使年轻同志得到锻炼。年龄结构：平均年龄 44 岁， 其中 30 岁以下 1 人，30 岁至 40 岁 3 人，40 岁至 50 岁 5 人，50 岁以上 3 人。 所辖县支行 2 个，其中一个县支行规模较大，设立了“三部一室” （营业部、综 合管理部、业务发展部和办公室） ，综合管理部设兼职内控合规员 1 人；另一个县支 行规模较小，无内设部门，由副行长兼任内控合规员 1 人。所辖城区经营性分支机 构 38 个，由机构副职兼任内控合规员。 内控合规人员与去年末相比，分行监察部人员新增 2 人，主要为内控及监察岗 位人员。兼职内控合规人员增至 55 人，纪检监察和内控案防工作基本上覆盖到了辖 内所有分支机构，效能发挥凸显，围绕“防风险、上水平”这一重心任务，秉承内 控为业务发展服务，合规为效益护航理念，努力打造全员参与的内控监督制约机制， 使我行的内控管理工作提升到一个新水平。 3.2 中国银行吉林市分行现行内部控制管理模式 几年来，市分行党委认真贯彻总行和省分行内控工作会议精神，按照省分行党 委提出的“发展、创新、改革、建设”要求，全行内控及操作风险管理工作以“防 风险、上水平”为目标，围绕“突破管理瓶颈” 、 “夯实内控基础” 、 “创新管理手段” ， 在内控及操作风险管理机制、流程、手段方面开展了积极探索并取得明显成效。 3.2.1 垂直的扁平化管理模式 （1）扁平化管理的概念 扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和 操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策指令 传导至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新 型管理模式。实施扁平化管理，必须做好以下几个方面的工作： 首先是构建扁平化的组织。因为扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平 化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理 提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平 化提供物质载体。 其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运 转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地 会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在 进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。 再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数 是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获 得信息，谁就能领先进入市场。 （2）内部控制扁平化管理的实施 随着二级分行基层机构管理方式的不断转型，截至目前我行的管理模式已从传 统的管理发展为垂直的扁平化管理。根据省行内控合规员管理办法 ，我行搭建了 “三道防线”组织架构。所有业务经营机构、业务管理部门的内控合规员及其员工， 构成第一道防线，履行业务经营过程中的自我风险控制职能，实现“自已管自已” ； 市行各条业务线管理部门及内控检查员组成第二道防线，对第一道防线实施检查、 监督和指导，确保第一道防线内部控制的有效性；由市行监察内控部构成第三道防 线，负责监督市行二道防线检查计划的执行情况，并定期向内控委员会或管理层汇 报工作；负责对各条防线部门内控执行情况实行评价，对全行风险状况进行评估。同时，我行还在全行建立起以专职内控合规员 5 人、兼职内控合规员 55 人为主线的 条块结合、职责明确、报告关系清晰的内控管理体系。我行现有的内控管理模式实 现了用制度管人、用流程管事，构建起坚强严密的内控屏障，起到了全面提升内部 控制能力，确保运营安全的作用。综上所述，现有内控管理模式是行之有效的。 分行监察部作为二道防线检查的牵头部门，充分利用内控管理信息系统，收集 汇总三道防线内控检查的问题，建立了内控问题整改的持续跟踪机制，强化了对全 行内部控制问题整改情况的记录、审批和监控，为操作风险管理积累相关信息。为 三道防线开展再检查、再监督和内部控制评价提供基础。3.2.2 内部稽核监督体制 （1）业务联查形成常规化的管理制度 监察内控部作为内控合规工作的职能部门，已由过去单一性的协调组织转变为 内控工作的具体实施部门。每季度牵头组织全辖及市行各部门进行业务联查，已形 成常规化的管理制度。同时要求各部门在每月利用监控录像进行非现场检查。这种 现场检查与非现场检查制度相结合的形成有效提升了吉林分行的内控制度执行力， 保障了各项业务的健康发展。分行依托内部控制部门，增强稽核力度，加大稽核频 率，拓展稽核面，使稽核工作的权威性和有效性明显增强。调动稽核人员工作积极 性，积极推进责任认定审查工作日常化，通过深化责任意识、及时责任分析、严格 责任追究，对于检查中发现的问题责任人,按照“从严治行，以人为本”的原则,依据 业务违规处理办法进行问责，同时,注重推行科学的问责机制,明确一般失误与违规违 纪行为的界限,做出恰当的处理,既达到了教育的目的,又保护了员工的合法权益。同 时，各基层机构及各部门负责人按照中国银行股份有限公司吉林省分行员工思想 分析和行为排查实施办法 ，结合平时内外审计检查情况，通过对辖所属员工日常工 作表现的观察、自评、互评、谈话及外围调查，对员工进行综合分析、排查、梳理 及汇总，2012 年，共上报员工思想分析和行为排查报告52 份，总计排查员工人 数 671 人。通过对员工情况的充分了解，我行有效的降低了违规违纪事件发生的概 率，同时，通过加强事前、事中及事后的控制，吉林分行监督工作的力度进一步得 到强化。分行相继处理了员工违规自办业务（包括自办理财业务） 、利用员工账户过 渡客户资金等违反“双十禁”规定的操作行为，依照员工违规处理办法的有关 规定，对相关责任人做出了严肃处理。在此次整治过程中，共有 78 人次被问责处理，累计扣减绩效 4 万余元。18 （2）对“三重一大”决策过程跟踪监察 “三重一大” ，即：重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资 金使用。 “重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须 经集体讨论做出决定”的制度（简称“三重一大”制度） 。 重大事项包括： 1）企业的发展方向、经营方针，中长期发展规划等重大战略管理事项； 2）资产损失核销、重大资产处置、国有产权变动、利润分配和弥补亏损、增加 和减少注册资本、缴纳国家税费和国有资本收益等重大资产（产权）管理事项； 3）年度生产经营计划、企业年度工作报告，财务预算、决算，从事高风险经营， 以及内部机构设置、职能调整等重大生产经营管理事项； 4）企业改制重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更公司，国（境）外 注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司股票，国有产权转让等重大资本运 营管理事项; 5）企业薪酬分配，以及涉及职工重大切身利益等重大利益调配事项； 6）需要提交股东会、董事会审议决定的事项； 7）其他有关企业全局性、方向性、战略性的重大事项。 重要干部任免包括： 1）党管干部、党管人才在企业的实现形式； 2）对本部中层以上经营管理人员（包括重大项目负责人和重要管理岗位人员） ， 以及所属二级子企业班子成员的选聘、任免； 3）向控股、参股企业委派或更换股东代表（包括委派高级经营管理人员） ，推 荐董事会、监事会成员； 4）后备干部的管理； 5）涉及本部中层以上经营管理人员以及所属二级子企业班子成员的重要奖惩； 6）其他干部管理的重要事项。 重要项目： 1）年度投资计划和融资、担保项目; 2）计划外追加投资项目； 3）应当向国资委报告的重大投资管理事项； 4）重大、关键性的设备引进和重要物资设备购置等重大招投标管理项目； 5）重大工程承发包项目,以及其他重大项目的安排。 大额度资金： 1）年度计划的大额度资金使用； 2）较大额度预算外资金使用； 3）较大额度的非生产性资金使用，以及重大捐赠、赞助； 4）其他大额度资金使用。中国银行吉林分行在进行重大决策时根据重大决策流程图进行， 对重大决策的 制定及实施过程严格把控，避免在重大事件中出现失误。具体流程图如下： 2012 年，吉林市分行按照省行关于开展“