员工解雇和保留王永丽 博士 副教授中山大学管理学院引言1999年4月-2000年3月不同类型雇员流失率（）员工流失对企业的影响：研究者们怎么说？ 有利影响 （Dalton，1979） 对低素质员工的替代 创新性、灵活性和适应性的提高 不利影响 （Herman，2000） 显性成本：招聘、培训和生产效率的损失 隐性成本：企业声望的降低、低落的士气和工作流 程的中断引言讲授纲要自愿离职和非自愿离职的管理 员工解雇 工作撤出 工作满意度自愿离职和非自愿离职的管理自愿离职 u员工主动离开（常常组织愿意留下他们），可以 离开组织退休，也可以到不同组织去担任一份工 作。 u人员流失的成本： p招募、甄选和培训替代人员 p损失劳动效率 p损失有才能的员工自愿离职和非自愿离职的管理非自愿离职 u组织主动要求员工离职（常常是员工愿意留下） 。开除员工、裁员、解雇 u人员流失的成本： p招募、甄选和培训替代人员 p损失劳动效率 p法律诉讼 p工作场所暴力员工解雇 公平的原则 亚当斯的公平理论 u公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报 酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自 己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自 己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的 积极性。 u一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（ 包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入 ”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和 其它无形消耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只 有相等时，他才认为公平。 员工解雇公平的原则 u结果公平：人们对一个决定给员工带来的结果是 否公平的判断。 p一致的结果 p了解行为的后果 p结果与行为相称员工解雇公平的原则 u程序公平：人们对是否用公平的方式来决定员工 所要接受的结果的判断。 p一致的程序 p避免偏见 p准备的信息 p改正错误的方式 p代表各方利益 p道德标准员工解雇公平的原则 u人际公平：对组织在实施其行动时是否考虑了员 工情感的判断。 p对决定的解释 p尊重他人 p体谅 p设身处地为对方着想员工解雇提升员工公平感 u帮助员工建立正确的公平观 u完善员工参与制度 u拓展沟通渠道，改进内部关系 u建立科学的人力资源管理体系 u培育公平文化 员工解雇法律要求 u不正当开除 u歧视 u员工隐私 u解雇的通知员工解雇 法律要求 u根据最新的劳动合同法，劳动合同的解除有以下情况，第 一，双方协商一致可以解除，第二，有下列情形之一的， 用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外 支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后 不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作 的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位 ，仍不能胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化， 致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能 就变更劳动合同内容达成协议的。 员工解雇逐级惩戒 u热炉定律非官方的 口头警告官方的 书面警告第二次 书面警告 和暂停职务 的威胁暂时停职， 并书面通知 这是最后 一次改进的 机会开除犯错误系统员工解雇逐级惩戒 u需要纪律规范的常见问题 p 工作拖拉 p 旷工 p 不安全操作 p 工作数量少或质量差 p 对同事进行性骚扰 p 在受酒精或毒品损害后来工作 p 偷窃公司财务 p 工作时进行网络冲浪员工解雇建设性争议解决方法1开放式协商政策 设法协议解决问 题，组织制定让 管理者听取投诉 的政策。2同事复议 把争议提交专门 小组，设法帮各 方达成协议。3调解 请组织之外的一 个中立方来听取 情况并设法帮助 冲突各方达成协 议。4仲裁 请组织外部的专 门仲裁者（一般 为劳动律师或退 休的法官）来解 决问题。员工解雇 员工援助计划（EAP） u 企业组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目；通过专业人 员对组织以及员工进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮 助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛 和管理。 u 通过帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强 员工自信心、有效处理同事客户关系、迅速适应新的环境、克服不 良嗜好等，使企业在节省招聘费用、节省培训开支、减少错误解聘、 提高组织的公众形象、改善组织气氛、提高员工士气、改进生产管理 等方面获得很大收益。u 一项研究表明，企业为EAP投入1美元，可节省运营成本5至16美元 。目前财富500强企业中，有80%以上的企业为员工提供了EAP服务 ，同时，EAP计划也开始大踏步地进入中国企业。员工解雇重新谋职咨询 设法帮助被解雇的员工适应从一个工作到另一个工 作的过渡。员工为什么流失？一个心理动因模型的解释工作撤出员工为什么流失？研究者们怎么说流失/保持相关因素招聘和选聘工作本身薪酬职业机会工作环境招聘和选聘整体的工作满意度 现实工作预 展 招聘渠道 更大的自主 权 参与工作决 策 感知的薪酬 竞争力 薪酬水平 对晋升机会 的感知 内部提升的 比例 培训 交通是否便 利 沟通的有效 性 有趣、良好 的同事关系 组织结构层 数 上司 整体的员工满意度 对其它工作机会的感知 反馈和发展机会工作撤出工作撤出个人性格倾向任务和角色主管工资和福利工作不满工作撤出 行为改变 身体上的工作撤出 心理上的工作撤出工作撤出工作不满 u工作性质 p 角色模糊：组织和他人对员工的期望不明确。 p 角色冲突：员工认为工作的几个要求之间不相容或相互矛 盾，一个人无法满足所有的要求。 p 角色超载：一个人施加了过多的期望或要求。 u主管和同事 u工资和福利工作撤出行为改变 u员工通过p内在的行动抱怨、对抗和不平p拉响警报，通过媒体对组织进行指责 p提出法律诉讼等方式u设法带来政策和人事的改变。工作撤出身体上的工作撤出 方式 u拖延工作 u旷工 u工作调动 u完全离开组织工作撤出心理上的工作撤出 u当员工无法找到另一份工作的时候，可能表现出 低水平的工作投入和组织的忠诚度，从而在心理 上撤出工作。 u工作投入人们认同工作的程度。 u组织的忠诚度员工对组织的认同程度，以及 员工愿意为了组织利益而付出努力的的程度。工作满意度工作满意度一个人感受到其工作能够实现或 有助于实现其重要的工作价值观，因而产生的愉 悦感受。 工作满意度的三个元素自己的价值观、认识 和如何看待什么东西具有重要性。 理查德哈克曼、爱德华劳勒等学者在大量进 行工作分析的基础上，提出了工作由“技能多样 性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工 作结果反馈五个核心”因素构成的学说。 工作满意度 个人性格倾向 u第一阶段的员工甄选直接关系到员工满意度整体水平的提 高。 u面试了解员工对过去工作的满意度 甄选容易感到满足 的员工。 u个人性格倾向测验的方法 p 问卷法是一种自我评定问卷。即对拟测量的个性特征编制 若干测题（问句），使被试逐项回答，从其答案来衡量评 价某项个性特征。 p 投射法在心理学上的解释，所指个人把自己的思想、态度 、愿望、情绪或特征等，不自觉地反应于外界的事物或他 人的一种心理作用。此种内心深层的反应，实为人类行为 的基本动力，而这种基本动力的探测，有赖于投射技术的 应用。 工作满意度任务和角色 组织通过u提高工作复杂性 u使工作更有意义 u明确而适当的职责提高工作满意度工作满意度任务和角色角色相关者写出对 角色的期望角色相关者 讨论期望角色的责任和行为 的初步清单完善角色的责任 和行为列表角色相关者讨论期望 对承担者的角色 达成一致意见角色承担者列出 对角色相关者的期望角色分析技术的步骤工作满意度主管和同事 u影响工作满意度的原因： p1 分享同样的价值观、态度和观念。 p2 可以提供社会支持，能产生共鸣。 p3 可以帮助个人获得一些有价值的成果。u提高工作满意度的方式： 强化共同的价值观、鼓励员工之间的相互支持。工作满意度薪资和福利u提高工作满意度的方式：1 建立满意的薪资水平。2 就薪资结构（组织对不同层次和类别的工作安排不同薪资水平的方式）和薪资增长与员工沟通。工作满意度 工作满意度的监控系统的、持续的员工调查计划u 能够监控趋势，防止自愿离职。u 有助于组织判断它所采取的行动哪些有效。u 给员工提供了一个发表意见的机会。 工作满意度的测量 既包括对整体满意度的测量又包括对构成工作满意度若干关键 因素的测量，如薪酬、管理水平、提拔、同事与工作本身。有 时可将对各个因素的测量合并为对整体工作满意度的综合测量 。工作满意度衡量工作满意度大多采用问卷测量法进行。国外常用量表主要有以下3种： 工作描述指数(JDI)，它是由Smith等心理学家设计的，包括5个部分：工 作、升迁、报酬、管理者及同事。每一部分由9个或l8个项目组成，每一 个项目都有具体分值，将员工所选择的描述其工作的各个项目的分值加起 来，就可以得到员工对工作各个方面的满意度。 明尼苏达工作满意度调查表(MSQ)，它是由明尼苏达大学Weiss等人设计 的。它分为长式量表(21个量表)和短式量表(3-1分量表)。短式量表包括内 在满意度、外在满意度和一般满意度3个分量表。长式量表包括100个题 目，可测量工作人员对20个工作方面的满意度及一般满意度。 彼得需求满意度调查表(NSQ)，它典型地适用于管理人员。需求满意度调 查的提问集中在管理工作的具体问题和异议上，NSQ每一项有两个问题： 一个是“应该是”；另一个是“现在是”。抽样中的每项得分是员工对“ 应该是”所选择的数值减去员工对“现在是”所选择的数值的差，离差越 大，说明员工对工作中的这一方面越不满意。建立员工保持策略的一般步骤发现流失 的主要原因建立保持策略实施保持策 略进行分析得到结论和主管交流 、反馈建立可能的、针对 流失原因的解决方 案制订实施计划和主管交流，获取 他们的同意和解决 问题的承诺开始实施连续监测保持 策略的有效性和主管交流， 保持他们对此 的关注获得非企业 意愿流失的 低雇员流失 率工作满意度考察员工流失原因时可以采用的分析方法工作满意度案例讨论 公司内有一批绩效表现差强人意的员工，部门经理认为处于刚 好能够接受的水平，需要得到改善。高管则认为这些员工糟糕 的绩效说明他们的能力有问题，建议HR有步骤地解雇这些绩效 差的员工。部门经理却不同意，HR该怎么办？7个月前，营销总监看了由人力资源部整理的市场部员工的绩效考 核结果，对其中几个连续三个月绩效表现都不佳的员工非常不满，对 人力资源经理李丽说：“绩效如此差，是否考虑换掉呢？现在高层对 市场部的工作任务和时间要求如此之高，换几个绩效高的人，肯定会 减轻市场经理的压力。”营销总监建议市场经理张明协助人力资源部 的工作，有步骤、阶段性地完成这个“人员非正常替换”的工作。没想到，这一非正常替换工作在中层管理人员之间引发了一场轩 然大波。案例讨论“从一开始我就意识到这是一个非常棘手的工作。”李丽说，“作为部门 经理，张明对自己的上司的这个建议从内心是不太赞同的，但却没有提出更 多的反对建议或思路，而是直接告诉HR，要HR提供协助。这足以说明他自 己在这个问题上缺乏自己的想法与思路，自己还非常矛盾，不知道应该怎么 办。”李丽先与张明进行了一次坦诚的沟通。结果不出李丽所料，“张明的态 度非常矛盾，一方面他认为这些员工的绩效表现较差，自己承受了很大的压 力，员工糟糕的绩效反映了部门经理的能力问题；另一方面他并不认同营销 总监将这些低绩效员工都解聘的建议，理由是绩效差并不能说明他们能力差 ，公司现在的产品在市场上竞争力本来就不突出，再说你不能保证招聘的新 员工就一定能够优于他们。”李丽发现，自己除了要解决这些低绩效员工的解雇问题之外，