据世界商业评论一项调查发现，中国企业面临的十大管理难题中， “如何建立有效的绩效考核体系？ ”排在首位。这也说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题！从历史追溯，绩效考核经历了平均主义赏罚调剂、上级模糊评价考核、 “德能勤绩”考核（公务员式 评价） 、量化考核与目标考核（MBO） 、关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）绩效考核几个阶段。每 个阶段都伴随着企业经营思想的变化与管理的进步。随着中国企业国际化进程的加速和管理水平的提高，越来越多的企业开始关注如何施行科学合理的绩 效考核以提高管理效率、提高企业的核心竞争能力。而基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标考核得到 越来越多的企业认可。KPI（keyperformanceindicators）意即关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量 化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KIP 主要来源于两个方面， 一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI 的主要目的是明确引导任职者将 主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它 是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过 程中，每个部门和每位员工的 80%的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对 考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了 20%的关键指标，就抓住了考核的主体。 但据一项调查显示，真正拥有适合自身发展考核体系的公司不到总数的 20%，也就是说大多数公司的绩效 考核或流于形式，或有失公平，往往不能满足考核的客观性和公平性需要，起不到应有的效果。明确了 KPI 考核的含义与理论基础，对于 KPI 考核实施中容易遇到的问题我们也就可以找到基本的解 决思路和方法了。以下举出一些绩效考核实施中常出现的问题和解决方法，以对绩效考核的实施能有所帮 助。非量化指标的处理业务部门的量化指标往往容易制定和选取，但部分非业务部门工作内容往往是不易量化的。大多数非 业务部门，如人力资源部门、行政管理部门等，其关键绩效指标的量化难度相对困难，若硬性地从其自身 职责上进行量化，可能出现考核的失真。因此对这类部门或职位可以从考核其工作任务或工作要求来界定， 也可以通过时间来界定，采取高比例定性 KPI 的实际处理方法可以更有效反应工作完成情况。目标管理与绩效考核目标管理是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标 的完成。因此，作为部门和职位的 KPI 考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持 的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩 效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作 任务。如果成功实施，360 度考核方法使每个员工都有机会接受来自上级、四到八位同级、下属、合作伙伴以及客户的评价。而且大部分 360 度考核工具会让员工进行自评。 360 度考核的目的是帮助每一位员工看清自身的优势和弱点，并对他工作中需要专业提升的方面有更 加深刻的认识。 发现 360 度考核的优势 360 度考核有很多优点，支持者众多。美国培训和发展协会(ASTD)在一份报告中对 750 多家公司的培 训情况进行了评估, 认定其中 55 家公司的培训方法处于领先地位，这些公司在很大程度上依赖于员工考 核，包括 360 考核和同级间的相互考评，来制定员工发展规划，进行年度绩效考核。 其中 75%的公司为员工设计了个人发展规划，33%的公司对大部分员工进行了 360 度考核。 愿意将 360 度考核纳入绩效管理系统的公司认识到了该考核流程的优势。在安排得当、完整系统的 360 度考核流程中，这些优势将得到体现。 多渠道、优化的考核方式：由同级、下属、合作伙伴和上级对员工进行全面考评。与由某个人单独进 行的考评相比，这显然是一种进步。 促进团队发展：帮助团队成员学会更有效地共事。团队成员对其他团队成员的表现比他们的上级了解 得更清楚。多方考核可以增强团队成员的责任感，因为共同的因素影响着他们的绩效。合理的考核流程， 可以增强沟通，促进团队发展。 提高个人和公司绩效：360 度考核是了解个人和公司发展要求最好的方法之一。 为员工的职业发展负责：由于种种原因，公司现在已经不再为员工的职业发展负责了，如果说他们曾 经负责的话。对于如何更好地规划自己的职业发展，多方考核可以为员工提供最有效的信息。另外，很多 员工感到，跟以前上级单方面的考核相比，360 度考核更为准确，更能反映他们的表现。因此 360 度考核 提供的信息对他们的职业及个人发展也更有价值。 降低歧视风险：当来自不同岗位的众多员工共同参与考评的时候，由于年龄、性别等差异引起的歧视 就会减少。“尖角和光环”效应，即上级根据与员工最近的交往来衡量员工绩效的可能性也降到了最低。 提高客户服务水平：尤其是通过内部和外部客户的考核流程，对于提供的产品和服务的质量，每位员 工都可以得到有价值的反馈。该反馈将帮助员工更快捷地向客户提供更高质量、更可靠、更加全面的产品 和服务。 对培训需求进行评估： 360 度考核可以提供关于公司培训需求的综合信息，以便公司设计培训课程， 制定各部门的任务，安排交叉培训。 克服 360 度考核的问题 对于 360 度考核系统每个积极的方面，对它怀有敌意的人和有经验的人都可以指出其消极的一面。了 解这些消极方面很重要，在实施 360 度考核流程时，可以为你提供路标，帮你少走弯路。 以下是 360 度考核流程中可能会出现的问题，以及对于每个问题笔者推荐的解决方案。 对考核流程期望值过高：360 度考核与绩效管理系统不同。它只能体现公司绩效管理系统所提供的部 分反馈和发展情况。另外，该考核的拥护者们为了努力取得公司的支持，实施该考核项目，可能会误导考 评参与者，使他们对该考核系统抱有过高的期望值。一定要记住 360 度考核机制是整个绩效管理系统的一 个组成部分。 设计流程失败：通常，360 度考核由人力资源部推荐实施，或是经理人通过书籍或是研讨会了解该考 核后，由他们领导实施。如同公司有计划地推行其他任何一项新政策一样, 实施 360 度考核应该遵循有效 的管理方针。必须接受并应用该流程的员工应该共同为公司探索开发该流程。 未能做好考核过程与整体的衔接：360 度考核，必须与公司的整体战略目标相结合，才能发挥作用。 如果公司有明确的能力要求或全面的工作描述，那么针对预期的能力要求和工作职责，对员工进行绩效考 核。360 度考核本身必须与公司总体方向和基本要求相吻合，不能之后再进行补充，否则该系统将无法发 挥作用。它应该具备检验公司宏观和长期目标完成情况的作用。 信息不足：因为现在 360 度考核流程通常是匿名的，所以接受考核的人想对考核结果做进一步了解时， 找不到信息来源。他们找不到当事人来澄清不明确的评价，也无从了解更多关于某项特定考评的信息及其 依据。 鉴于此，进行 360 度考核流程培训是很重要的。上级主管、人力资源管理人员、对该考核感兴趣的经 理人及其他相关人员，要学习如何帮助员工理解他们的考核结果。他们需要接受培训，来帮助员工根据考 评结果制定行动计划。 只把目光盯在消极方面和缺陷上面：至少有一本书，首先，打破一切常规，建议优秀的经理人把 注意力集中在员工的优点上，而不是只盯着他们的弱点。作者说，“员工不会改变太多，不要浪费时间设 法弥补他们的缺陷，要努力发挥他们的长处。这已经很难了。” 考评者缺乏经验或能力不足：除了提供有限的培训，公司指定部分员工接受考核，部分员工进行考评， 进行考评的员工可能出现各种错误。他们可能会夸大考评等级，美化被考核员工，他们也可能降低考评等 级，丑化被考核员工。他们可能形成非正式联合，利用该系统人为夸大每个员工的绩效。必须通过各部门 间的制衡来避免这些问题。 文书工作或电脑数据输入超负荷：传统的考评只需要两个人，一张表格。多方考核增加了参与考评流 程的绝对人数及公司相应要投入的时间。 360 度考核的确存在缺陷。和任何一种考核流程一样，它可以为员工的成长和发展提供广泛支持和经 过公司确认的方案，也可能存在最坏的案例，导致民心涣散，打击员工的工作积极性，为受到惩罚的员工 提供打击报复的可乘之机。 360 度考核可以为客户提供更多有效的解决方案，或者给员工一个机会，让他们发现考评的不足之处 考评者对绩效的考评绝对不是完美的。 你的公司将如何选择呢？细节起着决定作用。在你的公司开始实施 360 考核之前，要考虑全面，从别 人的错误中汲取教训，并对公司的准备情况进行评估。在计划和实施该评估方法时要应用有效的变革管理 战略。选择正确的事情，并用正确的方法去做，你会为公司绩效管理和提高的工具包中再添一个强有力工 具。 绩效考核的 PDCA 循环绩效考核不是一个一步到位的过程，是一个互动、循环、纠偏的过程，不断通过 Plan、Do、Check、Action 四个步骤的循环逐步完善和落实。其主要流程有：1、专业人员设计关键绩效指标2、方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订3、将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订4、上报公司高层批准、下发执行。通常在实施之前以上步骤会有个反复，但是经过高层、中基层充分沟通过的考核方案和指标在执行起 来也容易得到支持和落实。绩效考核的实施应遵循这一循环才能有效得以改进和完善。绩效考核的成本管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。从经济学角度来 说，绩效考核是否值得花大力气去推行，是要根据绩效考核投入的人力、物力、财力成本和绩效考核带来 的管理效益进行比较决定的。因此，绩效考核并非是越复杂越好，也不是越简单越好，要根据企业发展的 阶段来确定采取何种方式的考核以及支出多少考核成本。根据管理学权变理论，适合的就是好的，绩效考 核不一定要追求完美，实际情况中，决定绩效考核力度的因素往往是企业的战略发展目标和对绩效考核成 本的接受程度。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，虽然短时期绩效考核有可能带来企业的动荡甚至业绩下滑， 但是对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考 核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。绩效考核中的情与理绩效考核是对事而不是对人的，因此绩效考核中也需要关注考核的公平性。任务的分配要综合考虑到 资源的配置、任职者的能力、性格、特长等，尽量符合人尽其才。人无完人，管理者也不可能做到绝对的 公平，但任务分配和绩效指标的有失公允往往对员工的情绪带来极大的消极作用，容易导致员工的热情下 降、效率下降，甚至出现优秀员工离职的情况。对于绩效考核中的情与理，一方面需要管理者把自己放在 一个能够带领下属完成企业、部门目标的公正无私的领袖的位置上，消除个人情感偏好；另一方面需要加 强与员工的沟通，允许下属提出自己的观点，融洽上下级之间的关系，使下属理解“大家在为同一个目标 而奋斗” ，这样才有利于消除矛盾，使员工接受考核结果。总之，考核制度和考核指标的制定并不难，难的是实施过程中得到各级管理者尤其是高层管理者的重 视和支持。管理者需要承担推动绩效管理体系的实施和宣贯的责任，需要树立强有力的信心并坚定不疑的 推动绩效考核的深入实施。对于绩效考核中出现的问题，需要仔细分析问题产生的原因，反复沟通，妥善 解决矛盾，取得广大员工的信任和支持，这样才能保证绩效考核的顺利实施。人力资源英语人力资源英语National Culture 民族文化National Union ( 国家)总工会 S#Z;W !T Needs Assessment 需求评估Negligent Hiring 随意雇佣Nepotism 裙带关系