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培训讲师:张贵明Q Q呢称:天下飘雪Q Q号码:1061961805联系电话:15606618017基于核心和特殊人才的培训体系建 设Zhang guimingZhang guiming十七、基于核心和特殊人才的培训体系建设1、核心人才具备的素质就是爱组织发展过程中,通过高超的专业素养,和优秀的职业操 守,已经或正在为组织做出卓越贡献的员工,以及由他们的存在 而弥补了组织发展过程中的某些空缺或不族的员工。核心人才必须具备的10种素质: 精力投入、挑战意识、目标意识强烈、自我管理能力、能够抓住 机缘,灵活性,谦逊的品质,探究精神,超长眼光,全球画思维 程式素质能力测评内内容一览表: 岗位核心技能:胜任本岗位最关键的能力,、 通用管理技能:胜任本岗位需要具备的常用管理技能。 岗位必备技能:胜任本岗位必须具备的各项技能对于核心人才的选拔,现代组织一般采用,内部培养和晋升、外 部引进的原则,采用重点人才重点培养,核心人才长期培养,紧 缺人才尽快培养的方式加大组织对核心人才的培养力度。 核心人才的选拔模式如下:组织发展战略分析,典型岗位的胜任 能力素质,内部晋升机制,人才开发工具,人才培养机制1、核心人才培养体系设置,是为组织不断提供并留住核心人才的一系列机制 ,是为了 培养具有专业素质的经营人才,核心人才培养体系构成如下: 核心人才的界定,核心人才的开发,核心人才的培养,核心人才培养的评估 ,核心人才培养的工具,核心人才培养的制度保障2、核心人才的界定方法,主要包括人才的稀缺性、人才价值句真法,工作业 绩界定法,核心能力法和职能层级法人才的稀缺性和人才价值矩阵法:人才的稀缺是指对手很难拥有,或者对手 一时很难培养的人才,人才的价值,是指成本收益比很高的人,价值很高并 且稀缺的人,才被认为是核心人才。 工作业绩法:主要是根据员工的历史业绩和当前业绩,来确定核心人才,业 绩高的人,可能被认为是核心人才源,业绩一般的人,则被认为是一般人才 核心能力法:核心人才是拥有核心能力从而对组织的战略实施,不可或缺的 人,核心能力是指能够给顾客带来特别的价值和知识,它们是能够帮助组织 获得优势的关键能力, 职能层级法:按照管理层级和职位层级,来确定核心人才的方法,这种办法 主要是根据管理层级,或者职位层级的高低来确定核心人才,一般来说,层 级越高的管理者,以及越高职务的从事者,越有可能被看成是核心人才2、核心人才培养体系设计3、核心人才的开发1、核心人才应具有独立自主性,创新性,有能力、自信心强等特征, 组织对核心人才的开发一般包括以下两个方面: 核心人才投入:组织应将适量并满足需要的核心人才投入到组织的战略制定 ,战略传递,战略执行中去,以便达到最优效应。 核心人才的配置:核心人才的配置是指将核心人才安排到组织最需要,最能 发挥才干的岗位上,保持组织发展的协调 核心人才发展:核心人才发展是最有效的人才开发途径,她是指通过教育培 训,提高核心人才的素质,使其不断提高并与时俱进,增强组织的竞争力,4、核心人才的培养1、MBA课程:是让下一代的领导人,积累专业经营的知识和领导力 ,培训内容是每年将核心人才送往国内外大学攻读MBA学位。 2、海外研修课程:感受国际化、扩大信息网和人际关系,通过学员 丰富的海外文化体验培养,成为该领域的专家。 3、管理者课程:管理者课程的目的是学习作为高管必须要具备的专 业知识和领导力,培训内容是选拔一定数量的核心人才,进行变化 和革新,领导力和危机管理,营销、财务会计等。 4、在岗培训:是在工作实践过程中,对员工进行培养,不断提高员 工的工作技能。 不同层级核心人才的培训方式: 后备人员:网上学习、轮岗锻炼,集中授课,导师制 经理:网上学习、集中授课,在岗学习、导师制, 中高层:集中授课、在岗学习,交流,出国考察 决策层:国内/国际考察交流,EMBA,参加学术研讨会5、核心人才培养评估项目具体说明1、资质:主要是评估,经过培训,是否提高了 基本的能力,性格是否发 生转变,价值观是否发生了改变,所掌握的技能,是否与组织的需要相匹 配。2、能力:主要是考察其胜任能力、包含知识、技能、价值观、态度 和动机等。3、核心能力:主要包括员工的压力承受能力、敬业精神,解 决问题的能力,团队精神、谈判技能等。 4、业绩考核:定期考核员工在工作中的表现,如360度评估,180评估, 绩效管理等。5、日常工作表现:利用观察法倾听员工的意见和建议,注 意员工的日常工作行为,和日常工作表现1、定期评估:在标准条件下,考察员工在指定工作组中的表现,考察技能和能力是 否胜任现在的工作和将来的工作,评估过程:确定培训学员,职务分析和能力模型 建立,确定评估指标,使用评估开发工具,培训实施、评估整合,适用对象是:即 将晋升的优秀员工。 2、研讨会:组织培训学员就某个专题或某个问题进行研讨,观察各类管理者处理各 类实务处理的能力,了解其团队协作能力,使用对象:主管人员 3、设立副职:企业员工通过担任一定的副职,同有经验的主管一起工作,通过观摩 和学习,培养问题分析,问题解决和决策的技巧,即将晋升的优秀员工。 4、职位提升:临时指派员工担任一定的空缺职位,培养员工,在本岗位工作经验, 适用对象:业务骨干, 5、职位轮换:员工在不同部门担任主管或非主管职务,全面了解整个公司,以便适 应高层职位,适用对象:技术熟练的员工。 6、角色扮演,加强人际关系技能、管理技能,适用对象:适用与绩效优秀的员工 7、工作模拟:通过情景模拟,让管理者体验,并作出决策,培养管理者处理人际关 系,问题解决和认知能力,工作情景:处理文件训练,决策经营和部等着解决的问 题。8、户外拓展:在户外共同参加一些团队活动,完成某项工作任务,加强团队建 设的能力,掌握团队沟通和协作的技巧,适用对象:中高层管理者,沙盘模拟:培 训内容运用模拟市场环境,市场变化各种场景,让学员全真体会,企业数年的经营 管理过程,适用对象:高层管理者核心人才培养制度体系:选拔、晋升、开发、激励、淘汰6、核心人才培养工具1、基层核心人才:注重知识和操作技能方面的培训。 2、中层核心人才:加大学习量,加强实践环节和业务模拟环节。 3、高层核心人才:高层核心人才的培养主要以自学和辅导,以及业务模拟、案例分 析,成功经验的分享为主,以使他们反复训练,展示全方位的能力例:某企业,中层管理人员培训课程项目: 胜任模型:领导/影响力,人员管理能力,业务熟练能力,以客户为中心的能力,项 目管理能力,人际交往能力,变革管理能力, 以团队管理为核心,进行课程开发: 1、通过下属获得成果, 2、建立客户忠诚 3、变革管理 4、行为指导,情景领导,体验式学习,建立高效率团队,创造性思维与理性决策, 教学项目设计,非人力资源的人力资源管理,人才开发-职业生涯管理与开发,中 级业务模拟-有形资产管理,中级业务模拟:无形资产管理7、核心人才培养课程开发1、事前评估:就是根据核心人才的胜任力模型,建立360度评估工具,评估意见来 自培养人才的直接上级、培养对象、培训对象的下级和同事,除了为每一位学员提 供评估结果报告外,还要对每位评估对象,做简要的意见反馈,并要求他们与自己 的经理沟通,以便得到帮助、辅导和指导 2、课堂观察:课堂观察与意见反馈,是一种特殊的评估工具,这种评估工具的优点 ,是让评估对象时刻提醒自己,在培养实施的整个过程中,自己都处于他人的评价 之中,同时,也要求自己时时刻刻留意他人的表现, 3、课后一级评估,是对所有课程都采用的最基本的评估工具,为了保证培训的质量 ,针对每个课程和环节都要实施一级评估,来测量每个教学活动在设计、讲授等方 面的优缺点,以便及时改进和提高。 4、事后评估:事后评估,是利用事前360度评估的工具和内容,在培训结束后,三 到六个月内,对培训对象再次进行评估。事后评估的目的是督促培养对象,在实际 工作中,有意识的去运用所学的知识和技能,有意识的强化 某些必要的行为方式和 做事方式, 5、评选活动就是对学员的综合情况,以及导师辅导情况,进行评价个一个过程,被 评为优秀学员和优秀导师的员工,都会得到公司颁发的优秀学员奖牌和优秀导师奖 牌,以表彰他们在这个培训过程中做出的突出贡献。8、核心人才培训效果评估1、高级管理人才:代表组的核心竞争力,通过高级管理人才的完善,发展延续组织 文化的核心内涵,保持组织可持续发展。 2、专业技术人才:包括设备工程师,工程技术人员等。高级管理人才的培训方式:参加理论课程、自我启发、上级指导、交流经验、出席 会议、出国学习,通过培训使高级管理人才掌握经营环境的变化,明确组织长期经 营目标和方针,不断改进经营管理水平。专业技术人才的培训方式:普通授课,由技术专家或经验丰富的技术员讲解相关知 识,应用广泛,费用低,但参加讨论的机会较少,使用范围:企业及产品知识,技 术原理、心态及职业素养等培训。工作指导:指定指导员,对受训对象进行一对一 的指导,适用范围:操作流程、专业技术、技能培训。安全研讨:右生产安全、信 息安全管理者主持,受训对象参与讨论,适用范围:安全生产,操作标准培训, 认证培训:业余进修方式,参加函授班的学习,培训结束后,合格者,会获得证书 ,适用范围,专业技能类培训。9、基于特殊人才的培训体系建设1、特殊人才培训需求分析、特殊人才培训机构的选择,特殊人才培训效果的选择,特 殊人才的培训行政支持,特殊人才的培训预算控制,特殊岗位技能测评,特殊人才培 训资格审查,特殊人才培训课程设计,特殊人才培训模式,2、特殊人才的培训模式: 高级管理人才:代表者企业的核心竞争力,通过高级管理人才的完善发展,可以延续 企业文化的核心内涵,确保企业的可持续发展,潜在人才是企业高级管理人才的后备 力量,丰富的潜在人才储备,不仅可以稳定企业的业务发展,而且可以支持企业的战 略导向,为潜在人才提供富有挑战性的发展空间,与快速提升的培训通道,推动中层 人才的储备,将新员工中的一少部分具有良好的知识基础及发展潜质、能够认同企业 文化,并愿意长期为企业服务的人员,纳入被选库,为他们设计特殊的发展计划,作 为潜在人才的最大来源。 专业技术人才培训:对取得工程师资格的技术人员,通过专题科技交流或派出进修等 ,使其精通专业技术,扩大知识面,培养组织管理能力,对于取得助理工程师资格的 技术人员分配一样具体的技术工作,在有经验的技术人员的指导下,独立完成,并对 其解决技术问题的实际能力,进行考核与评价。对新录用的技术人员,规定必要的学 习项目,包括基础知识和知识,明确规定学习要求,并使其接受一系列的指导和帮助 ,定期组织进行研讨。第十七章结束,第十八章请见下一个PPT,共19章
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