绿地房地产开发有限公司工程管理人员绩效考核方案优化绿地房地产开发有限公司工程管理人员绩效考核方案优化第 1 章绿地房地产开发公司简介 1.1 绿地房地产开发公司概况 1.1.1 绿地房地产开发公司企业发展情况 绿地房地产开发公司隶属于绿地集团，绿地集团是中国企业 500 强和中国 房地产龙头企业之一，在 2010 年中国企业 500 强排名中位于第 96 位，在中国 房地产企业排名中位居第 2 位。绿地房地产开发公司有限公司成立于 2007 年 9 月，承担着绿地集团在京、津、冀地区房地产业务的经营运作任务，公司经过 三年多的发展，已具有一定的规模和实力，目前在北京和周边地区都有不同类 型的住宅及商业项目，公司根据项目所属地成立相应的项目管理公司，目前绿 地房地产公司下设两个城市管理公司，五个项目管理部，由公司统筹进行管理。 自进入京津冀地区以来，绿地房地产公司结合市场和消费者的需要，依托 绿地集团丰富的房地产开发经验及品牌影响力，开发了一批颇具市场影响力和 号召力的项目，既有大型综合产业项目“天津蓟县盘龙谷文化城项目”及 “河北香河华北自由贸易区项目” ，又有北京市区商业住宅综合体项目“北 京大兴绿地中央广场项目”及“北京房山绿地新都会国际花都项目” ，2010 年， 绿地房地产公司获取北京市朝阳区大望京项目用地，规划建设成为集 5A 写字楼、 北京市顶级城市豪宅、北京望京区域最大商业办公区于一体的超高层项目。 绿地房地产公司积极贯彻“和谐绿地、共建共享”的理念，把项目开发与 当地文化产业紧密结合在一起，形成了区别于一般房地产开发的独特运作模式， 如今，绿地房地产公司在北京房地产市场已占有一席之地，并获得了良好的口 碑。 绿地房地产公司在成立短短的三年时间里，由于项目定位准确，把握市场 方向强，每一个项目都实现了“当年拿地、当年开工、当年销售”的目标，2008 年完成销售额 8800 万元；2009 年完成销售额 13.64 亿元；2010 年绿地房地产公司销售业 绩更是实现了新的跨越，销售额从上一年的十多亿元上升到 80 多亿 元。其中首个进入北京市区的项目“新里西斯莱公馆”凭借 53 亿元的销售金额， 位列 2010 年度北京市住宅项目单项销售额冠军。 经过数年努力，绿地房地产公司已发展成为集住宅开发、文化产业、商业 于一体的综合型地产公司。在未来的发展中，公司一方面将承担起快速建设时 期的社会责任，延续目前高速增长的势头，通过快速的、规模化的项目开发迅 速地占有市场份额。另一方面，将积极拓展商业类项目，通过经营部分持有性 物业来谋求长期稳定的发展，从而向周边市场形成辐射，建立起以北京为中心 的京津冀区域市场。 1.1.2 绿地房地产开发有限公司组织架构 根据房地产行业特点及公司现阶段发展阶段，绿地房地产开发公司的组织 结构采用的是直线职能制，如图 1.1 所示： 1.1.3 绿地房地产开发公司人力资源管理状况 绿地房地产公司北京总部担负整个京津冀地区的管理职能，并分别在河北 的香河县和天津的蓟县下设两个城市管理公司，独立开发运营和财务核算，北 京总部进行监督和指导。在北京市区和周边成立了大兴、望京、密云、顺义及 房山地区成立了五个项目管理部，由北京总部直接管辖。绿地房地产公司现有 员工 350 人，主要部门设置为总经理办公室、工程管理部、规划设计部、材料采购部、合约成本部、营销管理部、前期开发部、市场发展部、文化产业部、 企业管理部、财务部、行政人事部、招商运营部十三个部门。 1.1.4 绿地房地产公司工程管理人员介绍3 房地产公司工程管理人员办公地点在工程项目施工现场，所属部门为工程 管理部，具体职责为负责整个工程项目的施工计划与进度管理、施工技术质量 管理、施工现场材料设备管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工 程管理人员的工作贯穿于房地产建设项目开发、施工、竣工、交楼及移交的整 个过程。工程管理人员代表开发单位对施工现场进行安全、质量、进度、造价 的全过程管理，协调施工单位、监理单位、其他作业队之间的关系。参与各分 项工程的检查，参与工序质量验收。根据工程进度计划制订阶段性计划，并根 据计划进行定期检查，以确保工期和质量。房地产公司的工程管理人员根据一 个建筑物结构特点的水、电、风全部内容特点，因此具有给排水专业、通风专 业、强电专业、弱电专业、消防专业、土建专业、园林专业等。 工程管理部作为公司工程项目的前沿部门，工程管理人员身处工程管理一 线，统筹管理各总包单位、分包单位、监理单位至少十几家，相关方（第三方） 多，工程管理人员所承担的工作任务涉及的范围广而且复杂，各个专业工程师 之间工作相互交叉运行，造成工作复杂性和难度都较大。 绿地房地产公司现有工程管理部人员为 180 多人，工程管理部的人员组成 主要为主管工程的副总经理、工程总监、工程部经理、工程主管、水暖工程师、 电气工程师、土建工程师、精装工程师、园林景观工程师、土建预算师、安装 4 预算师、装修预算师等。在工程管理人员中，以男性员工为主，占整个工程管 理部门人员的 90%。40 岁以下的员工占整个部门的比例超过 50%，成为公司工程管理发展的主要力量；学历分布其中具有博士学位人员占 1%；硕士以上学历占 10%，本科以上学历占 80%,专科以上学历占 10%。公司在人员招聘上比较重视对 专业知识和技术经验丰富的专业人才的引进，从而为公司工程施工管理技术和 管理能力的提升打好了一个良好的基础。 1.2 绿地房地产开发公司工程管理人员绩效考核的现状 1.2.1 绿地房地产公司现绩效考核内容 绿地房地产公司成立的时间较短，发展的速度又非常快，相应对人力资源 管理的重视程度不够，因此在员工绩效考核管理方面还是沿续以往的传统人事 考核绩效考核制度，实施绩效考核的主要目的就是为了发放奖金。原有的绩效 考核只是由人力资源管理部门制定一张考核表，主要内容就是员工对以往的工 作情况进行自我总结，然后根据考核表中对被考核人的工作态度、过去一段时 间的工作表现由上级领导通过以主观印象为主进行打分考核并辅以语言描述评 定，考核按满分 100 分计分。根据岗位级别的不同，又分为基础员工和干部员 工两个层次，具体考核内容稍有区别，考核结果主要分为优、良、合格、差四 个级别，其中优秀（90100 分） 、良好（7589 分） 、合格（6074 分） 、60 分以上为不合格。 1.2.2 绿地房地产公司绩效考核办法 绿地房地产公司每个季度实行一次绩效考核，每个季度结束下个季度初由 人力资源部门下发绩效考核通知，内容包括绩效考核用表、考核时间节点、考 核流程及考核关系。考核级别主要根据普通员工和干部员工进行划分；考核内 容为所有员工填写工作总结报告 ，在绩效考核表上员工首先进行自评，然后 由上级主管领导进行考核，员工使用基层员工用表，经理级以上员工使用干部 员工考核表，员工和干部在考核内容有不同的侧重点，干部员工在工作能力方面侧重考核 的是领导能力；员工侧重于考核执行能力。考核方法为自上而下考 核，由上级主管直接考核下级。员工的自评分并不占任何权重，只是作为上级 领导评核时的一种参考。部门考评结束后由人力资源部门进行汇总，根据绩效 考核的结果核发员工绩效奖金。 1.2.3 绿地房地产公司工程管理人员绩效考核内容 工程管理部门考核者为各级各类被考核者的直接上级，工程部经理以上人 员的考核者为总经理办公室。被考核者包括工程管理部门的所有员工，其中试 用期员工和一年内请假超过考核期二分之一以上的员工不在考核范围之内。 工程管理人员的考核与公司其它部门相同，即一个季度考核一次，考核级 别也是根据公司的整体要求分为普通员工和干部员工两个层次，经理级以上员 工使用干部员工考核用表；经理级以下员工使用普通员工考核用表。如表 1-1 所示，根据员工的行政级别不同有不同的侧重点。 秀；75-89 分为良好；60-74 分为合格；60 分以下为不合格。考核结果为合格以 上可以获得绩效奖金，良好以上可以晋升薪级；不合格者将不能获得奖金的发 放，公司将考虑重新岗位培训或者是解除劳动关系。 工程管理部门的考核流程是每个季度结束下个季度初，根据人力资源部发 布的公司总体绩效考核时间，首先员工进行个人工作总结，并进行自评，个人 将工作总结报告和自评的考核表提交给上级领导，由主管领导进行评核，个人 自评并不占任何的权重，只是作为领导评核时的参考。工程部经理的考核流程 为也是首先是自己进行自评，然后由主管项目的总经理进行考核，考核权重占 60%，总经理办公室的几位领导再进行考核，权重占 40%。主管工程的总经理（通常为项目公司的总经理）考核流程是首先自评；然后由公司主管领导进行评核， 考核权重占 60%；最后由总经理办公室领导考核，考核权重占 40%。 考核结束后由人力资源部门进行考核分数汇总，并存入员工个人的档案中。7 第 2 章公司工程管理人员绩效考核存在的问题及成因分析 2.1 绿地公司绩效考核存在的问题 由于居高不下的房地产价格市场，政府土地供应量的减少，国家出台的各 项严厉政策使房地产企业面临着更加激烈的竞争。绿地房地产开发公司在快速 发展的同时，已逐步意识到了绩效管理工作的重要性，因此试图通过绩效考核 手段激励和约束员工，以提高其工作业绩，最终达到增强企业整体素质和提升 企业核心竞争力的目的。公司自 2007 年实施绩效考核管理制度开始，由于有些 工作并没有真正落实到实处，使绩效考核管理，尤其是工程管理人员的绩效考 核准备工作不到位，工作流程单一，在企业的战略管理过程中并没有起到太大 的作用。具体分析主要有以下几点： （1）绩效考核方式单一 目前，公司的工程管理人员绩效考核主要是每个季度结束后下个季度初根 据职务说明书写一份工作总结，这样的一份工作报告仅是对一个季度工作 的完成情况进行文字性描述，缺乏具体的量化指标，造成了考核内容空洞乏味。 上级主管领导根据员工工作报告内容进行考核，基本上是根据对每个员工的主 观印象，以工作态度为主进行考核，这完全是一种事后考核，这种绩效管理体 系没有与公司战略管理目标相结合，个人目标、部门目标和组织目标不能保持 一致，从而使绩效管理无法提高个人的能力素质，绩效管理对于促进员工和组 织的绩效起不到应有的作用。 （2）绩效考核内容设置不合理工程管理部门主要是由工程经理以上的中层管理人员和各专业工程师为主 的基层管理人员组成。工程经理作为公司中层管理人员的中坚力量，他们又负 责工程管理部整个部门的管理职责和任务绩效，他们工作业绩的优劣对整个工 程施工进度、质量、工期，乃至于整个公司的业绩都有重要的作用；各专业工 8 程师主要是对自己的专业工作负责，在考核上与工程经理考核内容基本相同， 没有体现出该专业应有的专业性。原有的绩效考核体系虽然在考核表上工作能 力一项根据职级的不同稍有区别，但是并不能完全体现出职级的不同，考核的 内容也相应不同的管理特点。 （3）考核指标及标准的设计不科学 在房地产公司中，工程管理部门所涉及的岗位众多，各个专业的工作性质 和工作内容都存在很大的差异。不同专业的工作时间节点和完成工作计划的时 间也并不是一致的。目前，绿地房地产公司工程管理部门的土建、水暖、电气、 园林景观、装修、合约等各专业的工程师采用的是同一套考核标准，考核的内 容相同，考核项目所占的权重相同，不同的岗位之间没有区别，比如说土建、 水暖、园林景观冬季不能施工，而电气和装修专业冬季是可以施工的，不同岗 位人员考核内容一样，从实际工作角度出发，造成了考核的不适用，与实际工 作相悖，从而形成工程管理部门各专业员工的绩效考核结果相近。这样的考核 结果不能体现出不同岗位员工的真实工作情况，使得考核成绩不具有科学性和 说服力，被考核者也不会认真对待。 （4）考核缺乏公平性 绿地房地产公司工程管理人员的考核方式是由上级管理者直接对下属进行 考核，考核时也会出现晕轮效应的现象，即根据员工某一方面的因素来全面判 定被考核人的绩效考核结果。有时考核者也