实用项目管理左美云 博导、教授中国人民大学信息学院副院长中国信息经济学会副理事长zuomeiyun263.net中研网 北京2 一、21世纪的项目管理 二、项目管理的方法论 三、项目的生命期管理 四、项目团队的激励与授权 五、项目计划的制订 六、项目的执行与控制目录3一、21世纪的项目管理4 核心竞争力（Core Competence） 企业流程再造（Business Process Reengineering） 企业业务外包（Outsourcing） 供应链管理（Supply Chain Management） 客户关系管理（Customer Relationship Management ） 电子商务（Electronic Business/Commerce） 企业资源计划（Enterprise Resource Planning） 知识管理（Knowledge Management） 学习型组织（Learning Organization） 创新型组织（Innovating Organization）战略管理5项目的含义 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品 或服务而进行的一次性努力。 一次性？l一次性不意味着项目历时短。l项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。l市场机会稍纵即逝一次性l项目团队的临时性。 独特性？ 类似性：模板、中间件等 渐进明细l软件开发项目：需求分析、系统设计、系统实现6 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目利害关系者对项目的需求和期望的过程。 看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。l范围、时间、费用、质量l人力资源、沟通、风险、采购、综合如何看待项目管理？7 为什么有那么多的豆腐渣工程? 为什么银行的贷款收不回来？ 为什么那么多的信息化项目都失败了？为什么？8 金字塔向扁平化转变 中层经理取消？l人事、财务、行政等基本职能保留l其它按项目运作，项目经理l纵向管理变成横向的价值链管理l一端是客户，一端是总经理 职能管理论综合化l财务与成本管理l人力资源管理l质量管理等项目管理9 9企业为何需要项目管理企业为何需要项目管理扁平化扁平化柔性化柔性化个性化个性化国际化国际化10市场营销产品研发生产制造物流管理企业战略金融与财务人力资源信息系统职能管理综合化11“ “我们的企业要两条腿走路，我们的企业要两条腿走路， 一个是一个是科学技术科学技术，一个是，一个是项目项目 管理管理。” ”华罗庚华罗庚121965年，国际项目管理协会 IPMA成立（30多个成员）。 我国在1991年6月成立了“项目管 理学术研究委员会”，并成为IPMA 之团体会员。其前身是华罗庚教 授亲自创建的 “ 统筹法优选法 学会”。13IPMP的四个级别 1969年，美国项目管理学会（PMI）成立。全球最大的项目管理组织 近年来在我国的推广力度很强。目前 ，国内有若干分支机构。PMP考试 15 传统项目管理。l大致从上个世纪40年代到70年代l重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购 等方面的管理。l强调三控两管一协调 现代项目管理。l从70年代到现在。l更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理。l美国项目管理协会1987年出版项目管理知识 体系指南（PMBOK）为现代项目管理形成的 里程碑。项目管理的发展16项目管理知识体系PMBOK200017项目管理知识体系PMBOK200418 强调项目整体管理 强调项目干系人 强调项目组织资产库（知识库） 强调项目方法论（制度、流程、模板） 强调项目范围（做什么，不做什么） 强调团队建设（激励、授权） 强调风险管理（机会、损失）2004版与2000版的主要区别1919项目管理知识体系PMBOK200812.项目采购管理12.1制定采购计划12.2采购实施12.3采购管理12.4采购收尾9.项目人力资源管理9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3项目团队建设9.4项目团队管理7.项目费用管理7.1费用估算7.2确定预算7.3费用控制11.项目风险管理11.1风险管理计划 11.2风险识别 11.3风险定性分析 11.4风险定量分析 11.5风险应对计划 11.6风险监控10.项目沟通管理10.1识别干系人 10.2沟通计划 10.3信息发布 10.4干系人期望管理 10.5绩效报告5.项目范围管理5.1收集需求5.2范围定义5.3制定工作分解结构5.4范围核实5.5范围控制6.项目时间管理 6.1活动定义 6.2活动排序 6.3活动资源估算 6.4活动时间估算 6.5制定进度计划 6.6进度控制4.项目整体管理4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导管理项目执行 4.4监控项目工作 4.5整体变更控制 4.6项目或阶段收尾8.项目质量管理8.1质量计划8.2实施质量保证8.3实施质量控制项目管理20项目管理的表象21ERP实施的幸福曲线 图1 ERP实施的幸福曲线咦（E）? 啊（R）！ 屁（P）！满意度选型期 上线准备期 上线试运行期 正式运行期 时间失败成功To be or not to be, that is the question. 生还是死，真是个问题！ Hamlet 哈姆雷特22 系统l九大知识点的综合l人与工具的综合l理论调动体验，实践升华理论 控制l控制比不控制好l早控制比晚控制好l多控制比少控制好项目管理的精髓23 项目管理的观念l项目团队观念、项目协调观念、项目组合观念 项目管理的表格l会议纪要表、需求变更申请书等 项目管理的制度l进度管理制度、成本管理制度、分包管理制度l知识共享制度、项目中止制度、文档管理制度l风险管理制度、质量管理制度、变更管理制度等 项目管理信息系统l在Lotus &Exchange 上做的开发 项目管理的知识与工具l知识如PMBOK2000l工具如MS Project2002实用项目管理的解决方案24二、项目管理的方法论25l方法，中文词意为方术、法术、法则l方法，是指经过精心拟订的一组措施，用以 处理特定的对象，并强调实施的效率和准确 性。l方法论，是关于方法的理论，是有关方法的 各种理论知识的总和。l方法论，是就各种方法问题、包括有关方法 的基本内容和运用规则、方法的适用性和限 制性等等，进行探讨的学术努力的结果。方法与方法论26l项目管理方法论，是关于项目管理方法的 理论，是有关项目管理方法的各种理论知 识的总和。包括：l项目管理制度l项目管理流程l项目管理表格l项目管理技巧l项目管理工具l项目管理模板项目管理方法论27项目管理三要素之间的关系28目的 (客户满意度)范围组织时间成本质量项目管理的六要素29项目管理 成熟度模型第一个层次 通用 术语第五个层次 持续 改进第二个层次 通用 过程第三个层次 单一 方法第四个层次 基准 比较基本知识过程定义过程控制过程改进30刘易斯项目管理法项目定义阶段项目战略的规划阶段项目计划的制定阶段项目计划的执行与控制阶段项目的学习阶段31不断地问：效果和效率 效果=做正确的事 关注做什么 关注目标实现程度 效率=正确地做事 怎么做 关注投入与产出的 关系，如何有效利 用资源。32 工期紧的项目切忌采用新的陌生的 方法 准则：规范过程的前提是避免让项 目成员付出额外的劳动。l比如界面的风格应在项目开始初规定 而不是过程中重来l20060102_张三_大型项目管理方法 最佳实践与某某标准经验上升为方法33项目收尾阶段的任务34三、项目的生命期管理35 项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项 目生命期。 （产品过程） 不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 子项目也可以具有不同的项目生命期。 项目管理过程一般归纳为五个过程组l启动l计划l执行（实施）l控制l收尾过程、阶段和生命期36某一阶段中的过程37各阶段的交互作用38项目里程碑项目里程碑(Project Milestones)：项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标 ，用来表明项目所取得的进展，里程碑不 是任务。第一架波音777的设计完工可作为项目的 一个里程碑。当时约有100,000名客人（ 包括员工和其他重要人物）被邀请参加。 这充分说明了波音公司对项目里程碑的重 视程度。 39项目的过程与阶段 五个过程（Project，Stage）l启动、计划、执行、控制、收尾 生命期（Project）l项目管理过程（四个阶段）：启动、计划、执行与控制、收尾（通用）l产品实现过程：生命期（专用、项目类型）40费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高 ，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。 此后逐渐下降，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务 一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目 成功完成的概率将会逐渐增加。 随着项目的进行，项目变更和改正错误所需 要的花费将随着项目生命期的推进而激增。l已识别出的项目干系人的影响逐步降低。l未识别出的项目干系人的影响逐步升高。项目生命期的特点41项目生命期示意图42建筑项目生命期示例43软件开发的生命期44软件开发的瀑布模型45进行网 络规划找 站交 规划 书获得 站址做土建 准备土建 实施电信 实施系统 集成准备 完毕通过 验收初步 开通最后 开通电信网络工程46生命期模板的类型47模板的作用48四、项目团队的激励与授权49职能型组织50 在人员的使用上具有较大的灵活性。同部门的专业人员易于交流知识和经验。项目成员事业上具有连续性和保障。职能型组织结构的主要优点51精力集中于本职能部门的活动。 项目及客户的利益往往得不到优先考虑。项目经理没有足够的权力控制项目的进展。职能型组织结构的主要缺点52项目型组织53项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内的资源。项目组团队精神得以充分发挥。决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。 结构简单，易于操作。项目型组织结构的主要优点54不适于人才匮乏或规模较小的企业。项目成员的工作出现忙闲不均的现象。设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。 项目成员缺乏一种事业上的保障。项目型组织结构的主要缺点55弱矩阵型组织56平衡矩阵型组织57强矩阵型组织58项目经理和职能部门经理发挥各自的优势。资源的重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。矩阵型组织结构的主要优点59每个项目成员都有两个或两个以上的领导。责任不清。 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。矩阵型组织结构的主要缺点60复合型组织61三种组织结构的主要用途62组织结构对项目的影响职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没 有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用资源很少或没 有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理 与项目经 理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职组织结构项目特征63与项目有利害相关的人或组织包括：被项目影响的人和能影响项目的人项目经理顾客或用户项目团队项目发起人（Sponsor）其它的利害相关者项目相干者的目标往往是冲突的。未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源 。项目干系人（Stakeholders）64项目经理的三大能力65 激励的结果是使参与项目的所有成员组织成一个工作富有成效的项目团队。有成效的项目团队具有如下特点：l能清晰理解项目的目标；l每位成员的角色和职责有明确的期望；l以项目的目标为行为的导向；l项目成员之间高度信任，高度地合作互助等。项目团队的激励66生理需要安全需