C H I N A人力资源开发中国如何使薪酬战略与企业的经营战略相联系并支持企业的经营战略, 同时能够承受来自社会、 竞争及法律法规等各方面的压力, 是摆在企业人力资源管理者面前的一个重要问题。本文结合Z公司的具体案例, 探讨动态宽带薪酬模型的应用。该模型的研究思路是: 以岗位价值确定各岗位的标准薪酬, 由员工工作绩效差异调节薪酬“ 带宽” ,在内部形成注重员工绩效水平和贡献能力的企业文化氛围, 引导员工重视个人技能的培养和提高, 由此优化人力资源配置。一、Z公司薪酬管理状 况Z公司地处辽宁重要港口城市大连,以海上供油为主业, 同时发展海上运输、海上供水、 陆地油品销售、 中转、 船员劳务外派等多种经营项目, 具有功能配套、 设备先进的经营设施, 是中国北方海上船舶燃料、 淡水供应的重要基地。公司现有各类船舶1 3艘, 其中油船9艘, 总载重吨1 1 0 0 0吨。拥有5万立方米储量的油库,5千吨级装卸油码头和作业船舶停靠( 泊) 基地及专用储水池、 润滑油调油厂、 油品化验室等。作为一家历史悠久的国有企业,Z公司早期经历了大部分国有企业都有过的人力资源统分统配的管理阶段, 形成了一个内部雇用的劳动力市场,2 0 0 3年1 2月公司改制为有限责任公司。公司经营性质的改变不仅体现在剩余价值分配、 业务经营范围、管理体制与方式等方面, 也带来了工作内容、 工作方式、工作手段、 工作智能化等一系列的新变化, 对员工素质提出了更高的要求。Z公司薪酬制度由陆地与船舶两大类岗位组成, 船舶各岗位实行国家统一的船员工资体系,而陆地员工的薪酬则由岗位工资、 业绩工资、 年功工资、 津贴与福利四部分构成。1 .岗位工资。 根据岗位类型、技术差异由基本工资和岗位系数两部分组成。其基本工资基数为7 5 0元, 岗位系数则根据岗位职责、 职称、 职务三项决定。 主管级以上岗位按照其职务高低确定岗位系数,助理级岗位系数2 . 1, 部门副经理级3 . 0, 部门经理级3 . 2;主管级及以下岗位则按技术职称确定岗位系数, 中级以上职称系数为1 .9,中级职称系数1 .6, 普通科员系数1 .3。该系数是员工增长工资、 发放奖金的唯一标准。然而, 技术职称的评定近几年来发生了很大变化,老员工的技术职称多为公司自行评定, 较容易获得, 评定后也不再进行重新审核; 而现今技术内容摘要宽带薪酬模式近年来被企业广泛应用, 在应用过程中, 依据企业战略和薪酬战 略目标的差异对宽带薪酬予以灵活调整, 是企业必须注意的问题。本文结合Z公司具体案例, 分析探讨如何应用绩效考核体系, 由工作绩效差异灵活调节“ 带宽” , 以形成更具激励性与适应性的“ 动态” 宽带薪酬体系。 关 键 词人力资源动态宽带薪酬激励机制动态宽带薪酬体系的设计与应用以某燃料供应公司为例陈文婷案例研究7 5C H I N A人力资源开发中国职称则需要通过全国统一评定,无论在要求、 内容、 难度上都有了很大的变化, 二者在一定程度上不具备可比性。新员工由于工作年限限制, 短期内难以取得相应的技术职称, 直接影响其工资水平。2 .业绩工资。这部分工资考虑到了部门绩效的差异。根据部门业绩的差别, 确定相应的业绩工资值。主要包括效益奖、 生产奖、 安全奖、 文明奖、 承包奖五项, 分别根据公司盈利、 安全生产、精神文明建设等情况确定。从其本身性质来讲, 业绩工资对员工有着约束和激励的双重作用, 督促其为提高部门绩效而努力。但由于各部门多采取平均分配的办法, 导致出现“ 大锅饭” 、“ 搭便车” 现象。3 .年功工资。该部分工资一般以工龄为计算依据, 标准为每年6元。4 .津贴与福利。津贴部分包括午餐补贴、 交通补贴、 通讯补贴等。福利部分则主要包括企业负担的员工“ 五险一金” 费用。按国家有关法规为员工缴纳社会保险, 包括养老、 医疗、 失业、 工伤、 生育保险及公积金。可以看出,Z公司薪酬体系还是和其原有的内部劳动力市场相适应的, 刚性工资与僵硬调薪并未在改制中消除, 反而造成老员工坐拥“ 铁交椅” 、 只能上不能下, 新员工有能力却也无法得到工资晋升。 因此,Z公司薪酬体系改革的首要目标是, 加强薪酬体系的竞争性, 建立薪酬支付与绩效考核体系的有机联系, 激发薪酬体系的激励性, 实现人才的有效配置。二、动态宽带薪酬的设 计思想宽带薪酬是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进和替代, 是将原来十几甚至二十几、 三十几个薪酬等级压缩成几个级别( 一般不超过1 0个) , 同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬中薪酬等级的提升通常根据个人能力、 绩效、贡献或市场薪酬水平来确定。一般情况下, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变化比率要达到1 0 0 %或以上,而在传统薪酬结构中, 薪酬区间的 变 化 比 率 通 常 只 有4 0 %-5 0 %。宽带薪酬通过岗位( 级别)间工资标准的适当重叠, 打消了原来岗位( 工资) 级别所带来的森严级别观念、 增添同一岗位级别员工的薪酬激励空间, 最终实现“ 同岗不同薪, 标准适度交叉,不同岗也可同薪, 不升职也可增资” 的目的。目前, 相当一部分企业接受并采用了宽带薪酬, 常采用的形式如图1所示。根据这样的薪酬结构, 在各岗位内部实现了新酬水平的差异化, 当各薪等的起薪点与最高薪之间的差距较大时, 此时带型薪酬就可谓之宽带薪酬了。但是,在这种宽带薪酬构成中, 薪酬的“ 带宽” 是固定的, 即使可以按照相同的职务、 不同的岗位价值确定不相同的薪酬水平, 但一旦薪酬固定了之后, 就与员工在各时点的工作绩效无直接关系了。因此, 这样的薪酬可称之为静态宽带薪酬, 意味着同岗薪酬实现了差异化, 但与工作绩效无直接关系。由于薪酬的“ 带宽” 相当稳定, 对于员工的激励效果非常有限。在Z公司的薪酬设计中, 为弥补静态宽带薪酬的不足, 设计了动态宽带薪酬模式, 由员工工作绩效差异调节薪酬“ 带宽” , 如图2所示。案例研究7 6C H I N A人力资源开发中国案例研究以字母P0标示的带状薪酬是Z公司的理论薪酬, 也可称之为标准薪酬。由于绩效的调节,各薪等员工的实际薪酬有的可能超过标准薪酬, 有的则可能低于标准薪酬。 以字母P1标示的虚线为绩效调节下员工的实际薪酬的上限,P2标示的虚线为绩效调节下员工的实际薪酬的下限。上下限具体数额在绩效考核结果与薪酬应用中体现。动态宽带薪酬结构对Z公司具有以下意义:首先, 打破了原有薪酬结构所 维 护 和 强 化 的 严 格 职 位 观念,使员工不用过多地考虑处于什么样的职位,而着重考虑对公司贡献的大小,让职位概念逐渐淡化。其次, 动态宽带薪酬的实质在于绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度,传导着以绩 效 和 能 力 为 导 向 的 企 业 文化。再次, 由于将多个薪酬等级进行重新组合,将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中 , 对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时,遇到的阻力就小得多。最后, 动态宽带薪酬模式中,每个薪酬等级中的区间变化幅度增大,直线部门经理在薪酬决策上拥有对下属薪酬定位更多的权利和责任 , 可以将薪酬与员工的能力和绩效紧密结合起来,对员工采取更加灵活的激励措施。三、Z公司薪酬体系再 设计在宽带薪酬体系设计中, 薪酬水平以市场薪酬调查的数据为基准,结合Z公司承受条件来确立,使其整体薪酬体系向“ 外有竞争力,内有公平性” 的良好状态发展。根据不同职务性质, 分别制定管理、 技术、 业务员、临时聘用人员四类薪酬系列:管理人员薪酬系列适用于陆地中高层管理人员及一般管理人员;技术人员薪酬系列适 用 于 安 全 技 术 部 各 技 术 系列;业务人员薪酬系列适用于经营部、 油贸部、 滑油部及其他部门业务人员;临时聘用人员薪酬系列适用于保洁员、 厨师、仓管员、 作业员等。薪酬收入由标准薪酬、 奖金、 津贴福利三部分组成。( 一) 标准薪酬设计所有员工的标准薪酬都以岗位评价为基础, 体现不同的岗位价值。员工的标准薪酬=基本工资+标准绩效工资。根据员工岗位工作性质、 学历要求、 所需技能、 所任职位难度及责任和工作行为对公司的影响程度, 将公司所有职位划分为8等4 0级。以机关岗位为例, 各级职位标准薪酬范围见表1。1 .基本工资。以上由宽带薪酬对应的各岗位标准薪酬为每个岗位每月除奖金、 津贴福利外根据岗位价值所体现的基本薪酬水平。在每个岗位上, 由于任职人员个人素质、 能力、 技术、 知识水平的差异, 会导致同一岗位不同任职人员之间的不同工作效率,而一个良好的薪酬体系,除了要满足外部公平, 还要考虑员工内部对比产生的公平心理。因此, 在标准薪酬部分, 不同薪酬系列的员工, 按照不同的比率将标准薪酬分为基本工资与绩效工资两部分。假设薪酬标准为1,基本工资标准系数为an, 标准绩效工资标准系数为bn。管理人员日常管理事务是其工作和考核的重点,因此管理人员系列的基本工资提取比例设定较高, 绩效工资提取比例设定较低。相对于管理人员而言, 业务人员工资主要和其业绩挂钩, 体现激励性, 因此业7 7C H I N A人力资源开发中国职 等薪 级标准薪酬( 元)岗 位A-A-16 0 0临时聘用人员: 保洁员、 仓管员、 厨师A-27 0 0A-38 0 0A-49 0 0A-51 0 0 0AA 11 1 0 0工勤人员: 小车班司机、 小车班司机班长、 油运部司机、 调油厂作业员A 21 2 0 0A 31 3 0 0A 41 4 0 0A 51 5 0 0BB 11 4 0 0信息管理员、 车辆管理员、 材料管理员、 调度员、国外滑油计划、 燃油计划、 统计计量员、 出纳、 会计、 结算会计、 资产核算会计、 商品核算会计、 行政核算会计、 人事员、 统筹员、 工资员、 档案管理员、 宣传员、 化验员、 生产管理员、 报关员B 21 6 0 0B 31 8 0 0B 42 0 0 0B 52 2 0 0CC 11 8 0 0信息主管、 海务安全主管、 机务主管、 电气主管、 陆地设备主管、 调度主管、 滑油销售代表、燃油销售代表C 22 0 0 0C 32 2 0 0C 42 4 0 0C 52 6 0 0DD 12 0 0 0财务金融助理、 人力资源助理、 总经理办公室主任助理、 纪检员D 22 3 0 0D 32 6 0 0D 42 9 0 0D 53 2 0 0EE 12 5 0 0安全技术部副经理、 体系办公室主任、 经营管理部副经理、财务金融部副经理、油运部经理、 滑油部经理、 油贸部经理E 22 8 0 0E 33 1 0 0E 43 4 0 0E 53 7 0 0FF 13 1 0 0安全技术部经理、 经营管理部经理、 财务金融部经理、人力资源部经理、总经理办公室主任、 党委办公室主任、 工会办公室主任F 23 5 0 0F 33 9 0 0F 44 3 0 0F 54 7 0 0GG 14 0 0 0业务副总经理、 安全技术副总经理、 工会主席G 24 4 0 0G 34 8 0 0G 45 2 0 0G 55 6 0 0HH 15 1 0 0总经理、 党委书记H 25 6 0 0H 36 1 0 0H 46 6 0 0H 57 1 0 0表1Z公司岗位薪酬等级表( 以机关岗位为例)务人员基本工资提取比例较低,绩效工资提取比例较高。中高层管理人员对企业经营风险承担与收益分享较一般管理人员高些,因此比例设定为0 .6:0 .4; 一般管理人员为0 .8:0 .2; 业务人员为0 .3:0 .7; 技术人员为0 .7:0 .3。如表2。各系列人员基本工资=标准薪酬 an;基本工资按月发放, 和个人绩效无关, 凡按公司规定正常完成工作者均可拿到。2 .标准绩效工资。之所以称这部分工资为标准绩效工资, 是因为该部分工资并不是员工实得绩效工资的上限。凡是工作业绩和质量达到公司合格要求的员工(8 5分为合格) , 这部分绩效工资