11企业内部条件分析CHAPTER 4企业战略管理主讲人：袁华中南大学商学院 E-mail: edwardyuan126.com Tel: 13875940928 QQ: 10105107512本 章 主 要 内 容1企业素质分析2企业资源分析 3企业能力分析4企业价值链分析5企业核心能力分析43本 章 主 要 内 容6BCG分析7PPM分析8SPACE分析9产品竞争力分析10大战略集合模型44413256掌握企业价值链及其分析掌握企业核心能力分 析方法与基本模型了解企业核心能力熟悉企业资源的分类了解企业能力分析理解企业素质的内涵本章学习 要点与 要求5关于本章内容v 教学难点：企业价值链分析、企业核心能力分析 v 教学重点：企业价值链分析、企业核心能力分析、企业能力分析61企业素质分析7本节主要内容1 1素质内涵2 2素质分析81 1素质内涵91、企业素质的含义v 企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特 征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的 有机结合所产生的整体功能，是“动态”的概念，是“相 对”的概念。 n先天因素：自然条件、社会经济环境、企业规模、资 金力量、技术设备、组织机构、人员机构等 n后天因素：社会经济条件的变化、企业领导人的经营 管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否 正确与优越、企业具体管理水平的高低水平。102、企业素质的内容管理素质是主导经营战略企业文化领导层经营决策能力 合理的方法与手段 基础管理水平组织结构领导体制人员素质是关键人员（年龄、文化、技术等）管理者、科技人员、经营者思想、文化、 身体与技术 干部队伍素质生产后勤人员、辅助生产工 人、基础生产工人职工素质技术素质是基础劳动手段（设备、工具工装与工艺 ）劳动对象（原材料、半成品、成品 ）113、企业素质的表现形式v 企业产品的竞争能力 v 企业管理者的能力 v 企业生产经营能力 v 企业基础能力122 2素质分析131、市场营销能力分析v 市场营销能力的内涵 n适应市场变化、引导消费、争取竞争优势、实现经营 目标的能力。 n是企业的决策能力、应变能力、竞争能力与销售能力 的综合体现。 n产品市场强度、销售活动能力、新产品开发能力、市 场决策能力 14市场营销能力分析的内容市场决策能力分析1234销售活动能力分析新产品开发能力分析产品市场强度分析152、财务能力分析v 企业财务管理的主要任务是管理资金，即保证企业有效的 资金来源、资金运用和资金控制。16企 业 财 务 分 析财务管理分析筹资决策投资决策分配决策财务状况分析偿债能力比率流动比率 速动比率业务活动比率营业周期存货周转天数应收账款周转率流动资产周转率总资产周转率杠杆比率资产负债率产权比率 已获利息倍率盈利能力比率销售净利率销售毛利率资产净利率净值报酬率增长比率每股盈率股利支付率17比 率计算方法度量内容偿债能力比率反映了企业的变现能力与短期 偿债能力流动比率流动资产/流动负债短期偿债能力速动比率流动资产存货/流动负债除存货外的短期偿债能力杠杆比率揭示了企业的财务风险，即负 债对权益的比例关系负债对总资产的比率总负债/总资产负债对权益的比率总负债/股东权益长期负债对权益的比率长期负债/股东权益企业长期资本结构中债务与权 益的比值利润利息比率EBIT（利息、税金前利润）/总利息支出在不影响支付利息的条件下收 入下降的极限18比 率计算方法度量内容业务活动比率检查企业资产管理方面的效率库存周转率销售额/产成品库存固定资产周转率销售额/固定资产除存货外的短期偿债能力总资产周转率销售额/总资产应收账款周转率年赊销额/应收账款平均应收账款应收账款/（总赊销额/365）19比 率计算方法度量内容盈利比率反映了企业经营全面业绩的信 息，揭示企业获利能力毛利比率（销售额销售成本）/销售额弥补经营开支与产生利润的总 毛利经营利润率EBIT/销售额不考虑支付利息与税金的盈利 能力净利润率净收入/销售额税后每元销售额产生的利润总资产收益率净收入/总资产税后每元资产产生的利润，又 称为投资收益率：ROI股东产权收益率净收入/总股东产权税后每元股东的投资所产生利 润每股票收益净收入/已发普通股票总股数普通股所有者可得收益20比 率计算方法度量内容增长比率揭示企业持续经营和发展的能 力销售额增长率总销售额年增长率收入增长率利润年增长率每股收益增长率每股收益年增长率每股红利增长率每股红利年增长率市盈利率股票市价/每股收益21三个重要的财务决策v 筹资决策：制约企业的规模与发展 v 投资决策：决策企业的发展方向与潜力 v 分配决策：决策企业的消费与积累，以及投资者、经营者 与员工的多方利益223、管理组织分析管理层次管理幅度空间结构时间结构人员素质 数量结构管理组织的结构分析管理组织的管理效率分析管 理 组 织 层 次管理组织的合理性评价234、生产管理与企业文化分析生 产 管 理 分 析质量劳动力库存生产能力加工工艺和流程24特色形成调整企业文化分析252企业资源分析261、企业资源的定义与分类v 企业资源是指企业向社会提供产品或服务的过程 中所拥 有或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。 n有形资源 u金融性资源 u物质性资源 u人力资源 n无形资源 u技术资源 u创新资源 u商誉272、企业资源评估v 对企业可获利资源的数量与质量进行评价与分析，以便确 认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。 n首先是评估企业能够获利的支持战略的所有资源 n其次是评估那些对巩固企业独特能力的重要资源 n最后是确认企业与资源之间的缺口283、企业资源分析v 是从全局来把握企业资源在量、质结构与分配、组合方面 的情况，它形成企业的经营结构，也是企业实力的物质基 础。 n人力资源分析 n物质资源分析 n金融资源分析 n技术资源分析 n创新资源分析 n无形资产分析294、企业资源的可持续性和竞争优势303企业能力分析31管理 组织 能力财务能力制造 生产 能力研发能力人力资源管理 信息 系统营销能力职能领域的能力32学习能力创新能力 战略性综合 能力跨职能领域的综合能力33企业从外部获取资源的能力取决于以下因素资源供应者与企业讨价 还价的能力企业与资源者资源供应者前向一体化趋 势企业供应部门人员素质和 效率能力来源企业所处外的地理位置341、资源能力分析v 供应能力的强弱影响企业的发展方向、速度，甚至企业的生存。 v 企业获取资源的能力直接决定着企业战略的制定与实施。 v 企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力与从内部积蓄资源的能 力 v 企业内部资源的积蓄能力分析 n 投入产出比率分析 n 净现金流量分析 n 规模增长分析 n 企业后向一体化的能力与必要性 n 商标、专利与商誉分析 n 职工忠诚度分析352、生产能力分析v 加工工艺和流程 v 生产能力 v 库存 v 劳动力 v 质量363、营销能力分析v 市场定位的能力 n市场调查与研究的能力 n把握市场细分标准的能力 n评价和确定目标市场的能力 n占据和保持市场位置的能力 v 营销组合的有效性 n营销组合与目标市场的产品需求是否一致 n营销组合与目标市场产品的寿命周期是否一致 v 管理能力374、科研与开发能力v 企业科研成果与开发成果分析 v 科研与开发组合分析 v 科研与开发能力分析 v 科研经费分析384企业价值链分析39本节主要内容价值链内涵1 1价值链分析2 240价值链内涵1 141价值链v 价值链（Value Chain）是企业从事的各种活动的集合体 ，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目 标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而 清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关 链条的重要意义。 nMcKinsey uhttp:/www.mckinsey.com （英文） uhttp:/www.mckinsey.com.cn （中文） nMichael Porter42v 基本活动 n供应 n生产 n销售 n发送 n售后 v 辅助活动 n采购 n技术开发 n人力资源管理与开发 n企业基础管理1、价值行动的组成432、波特价值链分析模型4445竞争企业 价值链顾客 价值链销售渠道 价值链企业 价值链供应商 价值链潜在供应商 价值链潜在顾客 价值链替代 品价 值链潜在进入 者价值链行业盈余直接价值链 关系：企 业、供应 商、销售渠 道与顾客间接价值链 关系：竞争 对手和其他 企业46价值链咨询模型 473、价值链特点及意义v 价值链的特点： n VC分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链 n 价值活动可分为两部分：基本与辅助活动 n 价值链列示了总价值 n 价值链的总体性 n 价值链的异质性 v 价值链的意义 n 分析各价值活动对企业总效益的贡献，准确抓住所寻求的竞争优 势的关键问题 n 分析各价活动之间的相互配合促进关系，评价资源配置与竞争优 势的关系 n 分析不同的价值活动的成本或差异性，为确定资源配置与竞争优 势的关系 n 分析价值系统，了解与企业我相关价值链的配合，为竞争战略方 案选择提供依据。48价值链分析2 2491、价值链活动成本的标杆管理v 价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对手相比的相 对成本地位。 v 标杆管理（Benchmarking） n基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活 动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方 法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经 营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的 企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研 究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自 身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本 企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服 务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 50Benchmarking法的主要作用 v 做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略 的组成要素。 v 通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳 的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营， 建立起相应的赶超目标。 v 作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行 业渗透。 v 通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可 发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 v 通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞 争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。51Benchmarking的分类 v 一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将 benchmarking分为三类， n即战略层的benchmarking n操作层的benchmarking n管理层的benchmarking 52Benchmarking的主要内容 v 一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的 benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的 benchmarking。 v benchmarking的主要内容包括 n 设计 n 研究开发 n 采购 n 制造 n 仓储 n 运输物流 n 销售 n 营销 n 人力资源机劳资关系 n 财务 n 管理（规划、组织）。 53Benchmarking的对象和学习的主题 ：下 面是当时Xerox Benchmarking的对象 CompanyProcess American Express应收帐款流程 AT&T研究开发流程 Dow Chemical供应商认证流程 Florida Power & Light品质方案 Ford Motor，Cummins Engine工厂布置 Hewlett-Packard研究开发流程；工程作业 L.L. Bean物料管理；配送作业