第五章文化多样性对跨国经营的影响 引言 文化多样性对跨国经营战略的影响 文化多样性对公司操作层次的影响：商业 习俗与管理风格 管理文化多样性：不同国家的商务活动实 践比较一、文化多样性对跨国经营战略的影响 知识点： 跨国经营的特征在于地理的扩散性和文化的多样性。 （一）三种战略倾向：帕尔马特跨国公司曲折演进 ，母国中心主义，多中心主义，全球中心主义。 1、母国中心主义：以母国为基础的经营理念和忽视文化 差异性的战略倾向。文化优越感；集权 2、多中心主义：重视文化差异性并强调文化多样性作用 的经营理念及战略倾向。放弃整合；过度授权 3、全球中心主义：将全球市场视为一个市场，同时认为 每个地区细分市场又具有差异性的经营理念和战略倾 向。强调本地化（二）全球化与本地化 1、全球化：跨国公司在全球范围内生产与销售同质性产品 和服务，将全球视为一个同质性市场。 全球化和标准化的优势： 降低成本 提高质量 强化消费者对产品和服务的偏爱和品牌忠诚度 提升公司竞争力，更容易进入新市场 2、本地化：根据不同地区市场的不同消费者特征，对不同 国家和地区的标准与规则作出反应，即将全球市场视为 一个异质市场，为不同市场生产不同产品及提供不同的 服务。 本地化: 研发、产品、营销、货源、人力资源等的本地化。3、公司想将国际化转化为全球竞争优势，需利用五种价 值创造机会： 适应地区市场的差异性 本地化要求 利用全球规模经济 全球化要求 利用全球范围经济 全球化要求 选择活动和资源的有利定位 全球化要求 跨地区知识转移的最大化 全球化要求 案例：百事可乐、宝洁公司的一次性尿布 4、管理文化多样性的战略选择：全球思考，地区行动 案例：松下公司、本田、麦当劳、可口可乐“年年庆有余 ，岁岁添欢乐”、ABB公司 牙膏-西班牙和希腊：化妆品；荷兰、英国：防治蛀虫 的产品 香皂-西班牙：化妆品；德国：日用品5、全球化与本地化的关系：战略平衡 研究证明：一个公司只有当对本地的适应性处于中等程 度时与吸引力呈正相关关系。麦当劳 油条、包子、烧 饼；美国的TGIF Fridays 在韩国提供韩国人习惯的餐具 导致失败。 需要根据跨国公司所处的行业特征来决定，并找准平衡 点： 剃须刀、电池、家用电器等全球化要求高 保险（消费性保险、储蓄性保险）、食品、饮料、洗涤 剂等本地化要求高 电讯行业-投资研发成本高，要求标准化，但必须满足 不同国家和地区的技术标准和服务标准，跨国经营难 度大。 英国电讯、加拿大北方电讯、AT&T，跨国经 营依靠当地公司提供一些特殊服务二、管理文化多样性：商业习俗与管理风格 两种文化商业习俗： 1、强制性适应的商业习俗：作为一个外国管理者必须遵 从的商业习俗，否则就会破坏双方的商业关系。 如：阿拉伯人-左手；印尼-排背部；德国、北欧国家-准时；英美、澳大利亚-迟到5-10分钟 与迟到10分钟以上拉丁美洲-晚1小时西班牙-晚2小时送礼品：日本 欧洲商人 美、英、澳大利亚座次顺序2、选择性适应的商业习俗：作为一个外国管理者可以遵循， 也可以不遵循的商业习俗。 举例：俄罗斯人 亲吻面颊日本人 鞠躬中国人 公章；西方人 个人签字 对管理者有效管理的要求：When in Roma, do as the Romans do .为增强文化适应性，对国际管理者的要求：具有宽容心；灵活弹性；谦逊好学；适应不同的节奏；具有好奇心和兴趣；具有丰富的不同国家的知识； 具有将自己与环境整合的能力。三、管理文化多样性：不同国家商务活动实践比较 1、美国 （1）美国素描 广袤的国土面积，丰富的自然资源，优越的地理位置，发达 的基础设施，先进的教育体制，强烈的竞争意识，良好的工 作观念，难得的历史机遇，实用的利益取向，狂热的国家主 义，偏狭的道德优越感，优越的国际独尊，这一切既塑造了 美利坚的伟大成功，也铸就了山姆大叔的骄横霸气。 低权力距离，强个人主义，弱不确定性回避，中等程度的男 性化。 多元化的文化，多元化的种族。 欧洲人看美国：缺乏文化的“暴发户”，讲求功利、排斥道德 的“敛财狂”，是常以不正义手段实现其所谓正义目标的“伪君 子”。 实力主义 实力就是正义，道德是缺乏实力的人们的颤弱呼声 ，而正义则是有实力的人们的骄傲自鸣（ 2 ）美国的管理哲学与实践 在美国，管理者有较高的社会地位，管理者是文化英雄。 美国管理哲学的特点：崇尚增长；崇尚利润；崇尚自由创造和私有企业；崇尚接受困难的决策；崇尚变革。 自身的文化优越感 控制环境 为有强烈的工作伦理而自豪（3）在美国从事商务活动的指南 多元文化 50个洲差异很大 明显的未来时间取向 时间就是金钱 重视“季度利润指标” 短期的利润目标 股票涨落 法律无处不在。“take a legal action” “I will take you to the court”日常生活语言 美国消费者是世界上最挑剔的消费者，最喜欢打官司 在美国雇佣雇员时必须了解招聘和面试的法律要求公平就业机会法 非洲裔、西班牙裔、亚裔美国人、 印第安人、妇女、年龄超过40岁的人、参加过越战的 人受特别保护 美国人觉得自己最棒，同时又具有开放性 不讲求人际关系，重利益2日本 （1）日本扫描 英国经济学人报第三次对外开放选读一段 善于模仿，并在此基础上改进 男性化社会，工作中心主义、社会地位和身份具有重 要作用、大公司具有吸引力、强调性别差异性、金钱 与事业取向、生活是为了工作。 重视质量，而不是数量 重视时间 不确定性回避倾向高 重视人力资本 对公司老板绝对忠诚 绩效评估（忠诚、可靠、准时）、晋升（慢，以年资 为基础） 终身雇用制的好处：长期培育人才；技术革新（）在日本从事商务活动的指南 高的情景文化 种族优越感 重视人际关系 决策的过程取向 先交换名片，再握手和鞠躬 应酬交际，喝酒，吃饭留一点3法国 （1）法国扫描 法国文化对欧洲具有强大影响力，法语官方语言，经济发达 ，在航天工业、计算机软件、葡萄酒酿造、食品工业、化妆 品和时装等产业领域领先于欧洲其他国家。 政府、商业活动集中化 中等偏大的权力距离 贵族文化、名牌大学；但是个人主义 高不确定性回避 女性化的国家 强调生活质量 但工作时间效率高 尊重贵族气质，推崇的行为方式：言谈礼貌、举止端庄、思 维逻辑、落落大方、情绪平稳。（2）商业指南 注重头衔 学术头衔；与法国人交谈，切忌将手放在口袋 里，不要当面抓耳挠腮 每年8月份度假时间 友好，有时过于尖刻，好争辩 推崇文化情趣，认为法语是一种“最有教养的语言” 。 推崇专业化和逻辑清晰，强调人际关系；参加晚宴，不讨 论生意；吃饭不用刀切面包，用手撕开再吃，盘中留下食 物很不礼貌的表现；第一次见面不要送礼，第二次可考虑 ；不喜欢开玩笑。案例分析迪斯尼公司国际化的困境和出路一、迪斯尼公司的历史与现状 Walt Disney Company由迪斯尼兄弟(Walt Disney &Roy Disney)创立于1922 年 创新精神 家族企业 地点堪萨斯 制作动画短片 现在： 家庭娱乐业的世界领导者 名副其实的跨国公司 拥有斯堪的纳维亚广播系统21%股份德国大众娱乐广播电台和有线电视网23%股份泛欧体育有线电视网33%股份日本有线电视体育频道20%股份英格兰GMTV频道25%股份新加坡卫星传送基地香港和韩国 与当地有线电视网 战略联盟 电视与电影节目遍布150多个国家 7亿观众 500多家迪斯尼产品销售商店 全球雇员58000 名 年销售收入23%来自海外 20c50年代初真正开始进入美国电影产业 洛杉 矶好莱坞 电影公司 电影特技和动画制作技术 动物电影明星唐老鸭、米老鼠 迪斯尼主题公 园的主要内容 1953年 加利福尼亚 第一家迪斯尼主题公园 55年迪斯尼梦幻世界（disneyland）开张 巨大 成功 随后 佛罗里达州 第二家主题公园 Walt Disney World 兄弟俩密切合作 Walt 负责卡通设计、制作、 市场推广；Roy负责公司财务迪斯尼公司与其他好莱坞电影公司的区别： 卡通和书籍被视为美国现代文化的象征 维护道德环境，电影产品应体现家庭价值观、美国 人的道德形象 公司使命：“培养全世界儿童的想象力，赞美美国 人的价值观” 应当在有限资金预算情况下，向公众提供健康有益 的家庭取向的电影，拒绝向电影设计和制作人员提 供巨额报酬。 从来不为主题公园做广告 通过美国国家广播公司 的网络电视节目进行市场沟通活动，但其他媒体仍 不断宣传主题公园，因为独具特色的主题公园成了 美国家庭娱乐的偶像主题公园成功的主要原因：始终试图满足 美国人的口味和感觉 公园建筑特色：19世纪末20世纪初美国 中西部地区的乡村小镇的风格 维多利亚 式建筑、马拉车、清洁小道 主要街道： 美国西部电影风格 主要组成部分：梦幻天地、冒险乐园、 拓荒天地、未来世界 与动物电影明星有 机交融 安全、清洁、友好、独特，集娱乐、旅 游、餐饮和旅馆业于一身二、国际化：出师告捷 美国本土的巨大成功 拓展海外 向世界传播美国文化 E.Cardon Walker 后来的首席执行官 领导国际化进程 1982年 特许经营方式 日本东方地产公司 日本东京 迪斯尼主题公园 设计、管理经验 10%门票收入 5% 的利润收入 东方地产承担15亿美元建设费用 开始担心的问题：东京寒冷的天气；日本人是否会接 受迪斯尼主题公园形象（文化差异） 应对措施：特殊的动画电影和电视片；等候区域；指 南和街牌用两种文字；可以销售日本风味食品；将主 街改名为“世界市场” ，拓荒天地改名为“西方乐土”， 结合日本流行的历史传说改造“爱丽斯仙境” 获得巨大成功，推动其进一步拓展海外三、进军欧洲，障碍重重 前提：日本经营的成功；欧洲气候与日本相似； 80年代末期，欧洲统一进程加快，新欧洲雏形的 出现使欧洲成为对外来投资非常具有吸引力的地 区 1987 做出决策 在欧洲建立一与日本迪斯尼主 题公园规模相同的大型迪斯尼乐园 计划负责人：当时的CEO Michael D.Eisner 主要目标：第一年，游客总量达到1100万人次； 到开业第三季度应该收回总投资；建立主题公园 财务基金，为建立第二个主题公园提供资金支持 。重要战略决策：主题公园地址的选择 西班牙南方的两个地方：气候比较适宜 距法国首都巴黎20英里的甜菜农场：巴黎是欧洲文 化和政治中心，世界上最具吸引力的旅游城市；有 两个机场，其高速铁路系统横贯全法国并与欧洲其 他主要国家首都相连；未来英吉利海峡隧道的开通 ，会便利连接英德；法国政府承诺提供12亿美元（ 40%）直接投资，投资将巴黎地铁直接与乐园连接 ，还有减税优惠（从18.6%降到7%）；主要担忧因素：冬天气候异常寒冷 欧洲迪斯尼乐园的首席执行官Robert Fitzpatrick法国妻子 本人也能说流利法语 总投资额37亿美元，92年4月正式投入运营，面临 的问题： 游客人数比预测少10%，游客人均花费比日本少 一半； 客房出租率37%，美国92% 人工成本远高于美国 法国当地媒体对乐园的消极报道，影响公司的公 众形象 农民抗议活动，占用土地 一些工作人