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第五章文化多样性对跨国经营的影响 引言 文化多样性对跨国经营战略的影响 文化多样性对公司操作层次的影响:商业 习俗与管理风格 管理文化多样性:不同国家的商务活动实 践比较一、文化多样性对跨国经营战略的影响 知识点: 跨国经营的特征在于地理的扩散性和文化的多样性。 (一)三种战略倾向:帕尔马特跨国公司曲折演进 ,母国中心主义,多中心主义,全球中心主义。 1、母国中心主义:以母国为基础的经营理念和忽视文化 差异性的战略倾向。文化优越感;集权 2、多中心主义:重视文化差异性并强调文化多样性作用 的经营理念及战略倾向。放弃整合;过度授权 3、全球中心主义:将全球市场视为一个市场,同时认为 每个地区细分市场又具有差异性的经营理念和战略倾 向。强调本地化(二)全球化与本地化 1、全球化:跨国公司在全球范围内生产与销售同质性产品 和服务,将全球视为一个同质性市场。 全球化和标准化的优势: 降低成本 提高质量 强化消费者对产品和服务的偏爱和品牌忠诚度 提升公司竞争力,更容易进入新市场 2、本地化:根据不同地区市场的不同消费者特征,对不同 国家和地区的标准与规则作出反应,即将全球市场视为 一个异质市场,为不同市场生产不同产品及提供不同的 服务。 本地化: 研发、产品、营销、货源、人力资源等的本地化。3、公司想将国际化转化为全球竞争优势,需利用五种价 值创造机会: 适应地区市场的差异性 本地化要求 利用全球规模经济 全球化要求 利用全球范围经济 全球化要求 选择活动和资源的有利定位 全球化要求 跨地区知识转移的最大化 全球化要求 案例:百事可乐、宝洁公司的一次性尿布 4、管理文化多样性的战略选择:全球思考,地区行动 案例:松下公司、本田、麦当劳、可口可乐“年年庆有余 ,岁岁添欢乐”、ABB公司 牙膏-西班牙和希腊:化妆品;荷兰、英国:防治蛀虫 的产品 香皂-西班牙:化妆品;德国:日用品5、全球化与本地化的关系:战略平衡 研究证明:一个公司只有当对本地的适应性处于中等程 度时与吸引力呈正相关关系。麦当劳 油条、包子、烧 饼;美国的TGIF Fridays 在韩国提供韩国人习惯的餐具 导致失败。 需要根据跨国公司所处的行业特征来决定,并找准平衡 点: 剃须刀、电池、家用电器等全球化要求高 保险(消费性保险、储蓄性保险)、食品、饮料、洗涤 剂等本地化要求高 电讯行业-投资研发成本高,要求标准化,但必须满足 不同国家和地区的技术标准和服务标准,跨国经营难 度大。 英国电讯、加拿大北方电讯、AT&T,跨国经 营依靠当地公司提供一些特殊服务二、管理文化多样性:商业习俗与管理风格 两种文化商业习俗: 1、强制性适应的商业习俗:作为一个外国管理者必须遵 从的商业习俗,否则就会破坏双方的商业关系。 如:阿拉伯人-左手;印尼-排背部;德国、北欧国家-准时;英美、澳大利亚-迟到5-10分钟 与迟到10分钟以上拉丁美洲-晚1小时西班牙-晚2小时送礼品:日本 欧洲商人 美、英、澳大利亚座次顺序2、选择性适应的商业习俗:作为一个外国管理者可以遵循, 也可以不遵循的商业习俗。 举例:俄罗斯人 亲吻面颊日本人 鞠躬中国人 公章;西方人 个人签字 对管理者有效管理的要求:When in Roma, do as the Romans do .为增强文化适应性,对国际管理者的要求:具有宽容心;灵活弹性;谦逊好学;适应不同的节奏;具有好奇心和兴趣;具有丰富的不同国家的知识; 具有将自己与环境整合的能力。三、管理文化多样性:不同国家商务活动实践比较 1、美国 (1)美国素描 广袤的国土面积,丰富的自然资源,优越的地理位置,发达 的基础设施,先进的教育体制,强烈的竞争意识,良好的工 作观念,难得的历史机遇,实用的利益取向,狂热的国家主 义,偏狭的道德优越感,优越的国际独尊,这一切既塑造了 美利坚的伟大成功,也铸就了山姆大叔的骄横霸气。 低权力距离,强个人主义,弱不确定性回避,中等程度的男 性化。 多元化的文化,多元化的种族。 欧洲人看美国:缺乏文化的“暴发户”,讲求功利、排斥道德 的“敛财狂”,是常以不正义手段实现其所谓正义目标的“伪君 子”。 实力主义 实力就是正义,道德是缺乏实力的人们的颤弱呼声 ,而正义则是有实力的人们的骄傲自鸣( 2 )美国的管理哲学与实践 在美国,管理者有较高的社会地位,管理者是文化英雄。 美国管理哲学的特点:崇尚增长;崇尚利润;崇尚自由创造和私有企业;崇尚接受困难的决策;崇尚变革。 自身的文化优越感 控制环境 为有强烈的工作伦理而自豪(3)在美国从事商务活动的指南 多元文化 50个洲差异很大 明显的未来时间取向 时间就是金钱 重视“季度利润指标” 短期的利润目标 股票涨落 法律无处不在。“take a legal action” “I will take you to the court”日常生活语言 美国消费者是世界上最挑剔的消费者,最喜欢打官司 在美国雇佣雇员时必须了解招聘和面试的法律要求公平就业机会法 非洲裔、西班牙裔、亚裔美国人、 印第安人、妇女、年龄超过40岁的人、参加过越战的 人受特别保护 美国人觉得自己最棒,同时又具有开放性 不讲求人际关系,重利益2日本 (1)日本扫描 英国经济学人报第三次对外开放选读一段 善于模仿,并在此基础上改进 男性化社会,工作中心主义、社会地位和身份具有重 要作用、大公司具有吸引力、强调性别差异性、金钱 与事业取向、生活是为了工作。 重视质量,而不是数量 重视时间 不确定性回避倾向高 重视人力资本 对公司老板绝对忠诚 绩效评估(忠诚、可靠、准时)、晋升(慢,以年资 为基础) 终身雇用制的好处:长期培育人才;技术革新()在日本从事商务活动的指南 高的情景文化 种族优越感 重视人际关系 决策的过程取向 先交换名片,再握手和鞠躬 应酬交际,喝酒,吃饭留一点3法国 (1)法国扫描 法国文化对欧洲具有强大影响力,法语官方语言,经济发达 ,在航天工业、计算机软件、葡萄酒酿造、食品工业、化妆 品和时装等产业领域领先于欧洲其他国家。 政府、商业活动集中化 中等偏大的权力距离 贵族文化、名牌大学;但是个人主义 高不确定性回避 女性化的国家 强调生活质量 但工作时间效率高 尊重贵族气质,推崇的行为方式:言谈礼貌、举止端庄、思 维逻辑、落落大方、情绪平稳。(2)商业指南 注重头衔 学术头衔;与法国人交谈,切忌将手放在口袋 里,不要当面抓耳挠腮 每年8月份度假时间 友好,有时过于尖刻,好争辩 推崇文化情趣,认为法语是一种“最有教养的语言” 。 推崇专业化和逻辑清晰,强调人际关系;参加晚宴,不讨 论生意;吃饭不用刀切面包,用手撕开再吃,盘中留下食 物很不礼貌的表现;第一次见面不要送礼,第二次可考虑 ;不喜欢开玩笑。案例分析迪斯尼公司国际化的困境和出路一、迪斯尼公司的历史与现状 Walt Disney Company由迪斯尼兄弟(Walt Disney &Roy Disney)创立于1922 年 创新精神 家族企业 地点堪萨斯 制作动画短片 现在: 家庭娱乐业的世界领导者 名副其实的跨国公司 拥有斯堪的纳维亚广播系统21%股份德国大众娱乐广播电台和有线电视网23%股份泛欧体育有线电视网33%股份日本有线电视体育频道20%股份英格兰GMTV频道25%股份新加坡卫星传送基地香港和韩国 与当地有线电视网 战略联盟 电视与电影节目遍布150多个国家 7亿观众 500多家迪斯尼产品销售商店 全球雇员58000 名 年销售收入23%来自海外 20c50年代初真正开始进入美国电影产业 洛杉 矶好莱坞 电影公司 电影特技和动画制作技术 动物电影明星唐老鸭、米老鼠 迪斯尼主题公 园的主要内容 1953年 加利福尼亚 第一家迪斯尼主题公园 55年迪斯尼梦幻世界(disneyland)开张 巨大 成功 随后 佛罗里达州 第二家主题公园 Walt Disney World 兄弟俩密切合作 Walt 负责卡通设计、制作、 市场推广;Roy负责公司财务迪斯尼公司与其他好莱坞电影公司的区别: 卡通和书籍被视为美国现代文化的象征 维护道德环境,电影产品应体现家庭价值观、美国 人的道德形象 公司使命:“培养全世界儿童的想象力,赞美美国 人的价值观” 应当在有限资金预算情况下,向公众提供健康有益 的家庭取向的电影,拒绝向电影设计和制作人员提 供巨额报酬。 从来不为主题公园做广告 通过美国国家广播公司 的网络电视节目进行市场沟通活动,但其他媒体仍 不断宣传主题公园,因为独具特色的主题公园成了 美国家庭娱乐的偶像主题公园成功的主要原因:始终试图满足 美国人的口味和感觉 公园建筑特色:19世纪末20世纪初美国 中西部地区的乡村小镇的风格 维多利亚 式建筑、马拉车、清洁小道 主要街道: 美国西部电影风格 主要组成部分:梦幻天地、冒险乐园、 拓荒天地、未来世界 与动物电影明星有 机交融 安全、清洁、友好、独特,集娱乐、旅 游、餐饮和旅馆业于一身二、国际化:出师告捷 美国本土的巨大成功 拓展海外 向世界传播美国文化 E.Cardon Walker 后来的首席执行官 领导国际化进程 1982年 特许经营方式 日本东方地产公司 日本东京 迪斯尼主题公园 设计、管理经验 10%门票收入 5% 的利润收入 东方地产承担15亿美元建设费用 开始担心的问题:东京寒冷的天气;日本人是否会接 受迪斯尼主题公园形象(文化差异) 应对措施:特殊的动画电影和电视片;等候区域;指 南和街牌用两种文字;可以销售日本风味食品;将主 街改名为“世界市场” ,拓荒天地改名为“西方乐土”, 结合日本流行的历史传说改造“爱丽斯仙境” 获得巨大成功,推动其进一步拓展海外三、进军欧洲,障碍重重 前提:日本经营的成功;欧洲气候与日本相似; 80年代末期,欧洲统一进程加快,新欧洲雏形的 出现使欧洲成为对外来投资非常具有吸引力的地 区 1987 做出决策 在欧洲建立一与日本迪斯尼主 题公园规模相同的大型迪斯尼乐园 计划负责人:当时的CEO Michael D.Eisner 主要目标:第一年,游客总量达到1100万人次; 到开业第三季度应该收回总投资;建立主题公园 财务基金,为建立第二个主题公园提供资金支持 。重要战略决策:主题公园地址的选择 西班牙南方的两个地方:气候比较适宜 距法国首都巴黎20英里的甜菜农场:巴黎是欧洲文 化和政治中心,世界上最具吸引力的旅游城市;有 两个机场,其高速铁路系统横贯全法国并与欧洲其 他主要国家首都相连;未来英吉利海峡隧道的开通 ,会便利连接英德;法国政府承诺提供12亿美元( 40%)直接投资,投资将巴黎地铁直接与乐园连接 ,还有减税优惠(从18.6%降到7%);主要担忧因素:冬天气候异常寒冷 欧洲迪斯尼乐园的首席执行官Robert Fitzpatrick法国妻子 本人也能说流利法语 总投资额37亿美元,92年4月正式投入运营,面临 的问题: 游客人数比预测少10%,游客人均花费比日本少 一半; 客房出租率37%,美国92% 人工成本远高于美国 法国当地媒体对乐园的消极报道,影响公司的公 众形象 农民抗议活动,占用土地 一些工作人
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