绩效管理与绩效突破主讲：彭荣模目 录n绩效管理基础与管理模式nBSC与企业目标层层分解n考核对象与考核维度分析n绩效考核指标设计技巧n考核指标评分标准设计n目标跟进与绩效教练n绩效评估与等级划分n绩效沟通与工作改进n考核结果运用与绩效优化n推动绩效的员工激励技巧一、绩效管理基础与模式有关绩效管理的核心概念n绩效就是管理者和员工双方：u就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法u绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高u绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程n对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大方面发挥作用，这就需要管理者具备全面的能力。首先，打破一切常规之Q12n我知道对我的工作要求n我有做好我的工作所需要的材料和设备n在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事n在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬n我觉得我的主管或同事关心我的个人情况n工作单位有人鼓励我的发展n在工作中，我觉得我的意见受到重视n公司的使命/目标使我觉得我的工作重要n我的同事们致力于高质量的工作n我在工作单位有一个最要好的朋友n在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步n过去一年里，我在工作中有机会学习和成长“其实，Q12就是企业基层管理的KPI”为什么要做绩效管理 目标是成功的前提n哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、条件均相差不多的年轻人,调查结果发现：27的人没有目标； 60的人目标模糊； 10的人有清晰但比较短期的目标; 3的人有清晰且长期的目标。n25年跟踪研究的结果，他们生活状态及分布现象十分有趣：那些占3者，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。25年来他们都朝着同一方向不懈地努力，25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者.行业领袖.社会精英。 那些占10有清晰短期目标者,大都生活在社会中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可缺的专业人士，如医生.工程师.高级主管等等。 占60的模糊目标者，几乎都生活在社会的中下层，他们能安稳的生活与工作，但都没有什么特别的工作成绩。 剩下的27是那些25年来都没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活都过得不如意，常常失业，常靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。n绩效管理的四个功能：u推进日常工作的工具u提升绩效，持续改进u发挥导引检定功能，提高员工素质u发挥区分与强化功能（个体公平）u做一定比不做好n员工只会重视那些要考核的事n要得到什么就考核什么企业做绩效管理的意义绩效考核结果的运用n衡量企业与员工工作状态的标尺（体验）n作为企业用人的基础n作为企业组织优化的动因n作为企业奖惩分配的依据n作为员工培训的依据（五因素）n作为员工职业成长的支持职位规范职位描述职位分析知 识素 质技 能任 务职 权职 责人力规划其 它雇员关系激励体系薪酬福利绩效管理培训开发招聘选拔职位分析厘清职责是绩效管理基础职位分析两大模块的要求职位描述职位规范(任职资格)主要功用描述一个岗位工作的内容、权责 及客户关系要素等各方面的要求对一个岗位任职员 工的学历、知识、技能、经验 、上岗培训等各方面作出规定填写人部门负责 人（或直接领导 ）部门负责 人（或直接领导 ）审核人部门负责 人部门负责 人填写原则满足岗位的客观要求，不要局限于现状满足岗位的客观要求，不要局限于现状填写标准使一个从未在本岗岗位工作过过的新员员工，能据此清楚岗岗位工作的要求，并能较顺较顺利、独立地开展工作 能作为为招聘、培训训一个刚刚刚刚 在本岗岗位上岗岗的新员员工的工作依据职位说明书样本案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来 该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高 采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品 已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业 的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳 定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上 ，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思 进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员 只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多 少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们 看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司 的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群 体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？n绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同n员工只会重视那些要考核的事n要得到什么就考核什么绩效管理的定位与原则案例讨论：大江公司的绩效管理绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经 营目标职位分析 职责确定晋升/加 薪培训/ 奖 励奖励/考察 上司工作任务 调整沟通/培训/ 奖励淘汰调岗/沟 通脱产培训/ 降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件绩效定位 与模式平衡计分卡 （BSC）考核对象 考核方式确定考核 维度考核指标 设计考核指标 计分标准目标跟进 绩效教练绩效评估 等级划分绩效沟通 工作改进考核结果 有效运用绩效系统 的优化二、平衡计分卡（BSC）介绍平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长 和盈利战略客户：公司从众多竞争 对手中脱颖而出的战略和 赢得客户的价值定位流程：公司在关链领域改 进业务流程以促进成长、增 加盈利和提高客户满意度的 战略学习与成长：企业创 新与发展员工战略：鼓励 员工学习/成长、调整战略 并改进战略实施财务客户学习成长内部流 程平衡计分卡举例成功因素衡量指标标业绩业绩 目标标行动动方案财财 务务平衡的产产品营业营业 收入营业营业 收入的分 布比例30%来自于产产品A35%来自于产产品B35%来自于产产品C新的促销销方案加强新渠道的营营 销销策略客户户和市 场场客户满户满 意度客户户保留率95%常客优优惠俱乐乐部内部流程新产产品开发发量新产产品的营业营业 收入占总营业总营业 收入的百分比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投资资 项项目建立客户户反馈馈系 统统学习习和发发 展员员工的专业专业 技能专业专业 培训训覆盖 率90%聘请专业讲师请专业讲师建立知识识数据库库确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指 标确定企业的KPA如何层层分解企业目标三、考核对象与考核维度分析针对部门的考核n基于战略整体推进下的部门考核指标分解n基于平衡计分卡四维度来分解n责任共担与考核聚焦n分工合作与本位主义n部门考核指标的设定要能体现核心职责n要点：无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；考核评价的有效性与方便性。讨论：某企业部门工作考核分析互动：如何评价员工与领导？n常见的考核维度或指标类别（定量与定性 ）u业绩u态度/企业文化u能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧四、绩效考核指标设计的技巧KPI指标制定的流程与方法nKPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。nCPI、CSF、KPAnKPI制定的关键流程n主管为下属制定指标的程序：n方法：“四傻瓜原则”u直接配用（独立负责或分享指标）u间接改造（范围、数字）u普遍适用（通用目标）u日常工作（职能职责）宣布本部门 考核指标发动员工自定指标与员工沟通调整指标备选指标中确定具体考核指标与员工 签订绩效 合约 摩托罗拉的员工五问摩托罗拉的员工五问n我必须要完成的目标、任务是什么？n要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？n要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？n我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？n公司怎样来衡量我的个人绩效？KPI指标制定的SMART原则n何为SMART：uSpecific:明确的、具体的uMeasurable:可衡量的、有标准的uAgree upon:指标及目标得到双方认可的uRealistic:现实的、可实现的uTime bound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则一些典型的考核指标n数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率n质量：优质品率、差错率、废品率、准确度n成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率n时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间n外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平不同岗位人员的考核问题岗岗位工作特点考核方式及重点岗岗位举举例过过程及结结果均易监监控用当期的工作任务务MBO进进行考核，通 常可以采用扣分法进进行考核生产产及后 勤过过程及结结果均不易监监控当期重点对计对计 划任务进务进 行阶阶段成果确 认认，可将远远期成果与分配挂钩钩，注重关 键键事件考核技术术人员员结结果易监监控但过过程不易监监 控选选取KPI指标标及服务务性指标标，注重流程 性与关键键事件的成果考核（如项项目）销销售人员员 管理人员员过过程易监监控但结结果不易监监控选选取KPI指标标与过过程控制指标标，以及对对 关键键事件进进行考核，对对重大失误进误进 行 否决或扣罚罚投资资人员员 财务财务 人员员工作任务务不确定当期重点对对工作计计划推进进情况考核，关 键键事件的考核新部门门新 岗岗位技术人员考核的特点n全面绩效管理n注重个人又注重团队n与薪酬有机结合 张宏江：微软的考核以结果为主，既考核 个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚： 有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望，总 是超过期望，总是不满足期望。确定考核指标的数量与权重n部门指标数量n个人指标数量n突出核心指标n8%40%五、考核指标评分标准设计指标评分的常见方法u量值划分法（MBO）u行为锚定法（BARS）u行为观察法（BOS）业绩指标评分标准示范表.NO评 价项 目详细管理目标 权重 评价尺度 54321成果 指标 管理销售额管理301200百$ 以上185百万$ 以上1700百万$ 以上155百万$ 以上140百$ 以上债权回转管理1520日25日30日35日40日 战略 产品 销售ABS销售扩大201500 $ /T以上1400 $ /T以上1350 $ /T以上1300 $ /T以上1300 $ /T以下有限 利益 增大SAN151300 $ /T以上1200 $ /T以上1150 $ /T以上1100 $ /T以上1100 $ /T以下构筑 顾客市场调查 SYSTEM构 筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO评价项 目详细管理目标