协同办公协同办公 OA 平台构建企业学习型团队平台构建企业学习型团队10年前，德鲁克提出了建立“学习型团队”，他认为：“团队”是组织学习的基本单位。此后， “学习型团队”逐渐演变为现代团队的主流概念。从大连城市经营的学习型城市，到华为自 我反省的学习型企业，学习团队已经成为组织发展的关键要素。其中团队的构建犹为重要。 但是如何快速的为企业去构建一个“学习型团队”呢，这是很多企业的管理者所关心的，其 实目前国内的管理软件供应商在这方面已经有了很多专业的解决方案，譬如上海泛微软件 有限公司通过 e-cology 协同办公 OA 平台来协助企业构建学习型组织。一、学习型组织的三大要素：知识链、个人与团队学习型组织要求我们在技能上互为补充，在工作上相互协作，采用相同的方法实现统 一目标。我们逐一的分解学习型组织的三大要素：知识链、个人与团队。知识链知识可以从层次、内容和来源等不同角度，被划分为多种知识类型。就我们研发中心 而言，我们可例表如下：个人和团队作为上述知识链上的知识点，反映了企业员工所具备的知识类型，而他们在知识链上 占据不同的知识点则反映了知识员工在“知识专业化”程度和具体知识细节上的不同。依据 这些不同，所以才有了个人和团队两大元素。按照员工知识属性动态的联结在一起，形成一种“嵌入式”结构关系。具体就团队而言， 它是围绕着一定的“任务情景”来提供创新性产品或服务的。譬如参与项目的竞标和执行， 就需要一个能力的集合。在招标文件来下达，就可以快速做出相应反应。企业具备的能力集合，是其成员所拥有的知识、技能的函数，所以必须分出不同等级 的人员，从而实现对特定人才资源的配置，形成一个面向人的结构合理的团队复合体。二、如何通过泛微 e-cology 协同办公 OA 平台来构建学习型团队组织的知识创新应围绕这组织内的知识资源，通过核心层、关联层与环境层，完成知 识资本的增值（组织学习）和价值实现（成果输出） 。只是团队作为组织知识创新的基本单 元，其组织体系也包括核心层、关联层与环境层三个层次，其次系结构模型如上图所示。核心层：指具体从事创新任务活动知识团队。关联层：指知识团队在执行创新任务过程中，与其他团队建立的关联关系。环境曾：团队保持知识创新水平的必要条件之一，是对组织外部技术环境、市场环境 及用户需求表化趋势的及时反映。上述三个层面的组织架构，将有效进行知识转移和专业化协作，并为位于学习团队中 的相应成员进一步更新和补充知识提供重要途径。三、学习型组织在实施中的四个特点以“专业化运作”为目标的人才团队，是与学习型组织建设活动相匹配的组织选择，在 具体的学习实施中，学习组织大致有四个特点可以在实践中去检验。知识模块化，打造专业能及的知识共享平台培训制度化，打造不断提升的知识培训体系人才多元化，打造多为交流的知识互动空间营销内向华，打造全员传播的知识营销品牌学习团队是一种任务导向型的发展性组织，它可以联合团队的知识来解决特定的项目 知识问题，使知识共享更充分，更好挖掘成员的知识潜在价值，也利于与员工凝聚力的形 成。学习型团队能够使各阶层所有成员全身投入，并持续不断学习和促进知识的转化。企 业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快学习的能力。泛微软件公司全力打 造的协同管理平台 e-cology 正是基于这种理念。e-cology 的原意是“生态学、环境适应学” 的意思，取名 e-cology 是泛微对企业信息化建设方向的认识。将来的信息化企业不仅仅是 一个高度集成的电子化组织，更是一个运作良好的生态系统，是一个可以通过对内外部资 源的吸收来进行自身动态调整和外部环境适应，从而实现整体的创新、成长和进化的生命 实体。泛微协同管理平台 e-cology 以知识管理为核心营养，协同运作为进化手段，使企业 的资源融会贯通，吐故纳新，帮助企业迅速建立具有很强生命力的学习型组织，保证企业 始终以崭新的形象生机勃勃地面对多变的外界环境。相信，依托泛微 e-cology 协同办公 OA 平台最终促成学习型员工和企业组织的双赢局面。 8888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 88888888888888888如何打造学习型企业打造学习型企业需要我们以企业为中心，打造学习型团队，提高团队的学习力。就销售来说，分公司的销售人员来自全国各地，不同的地域、经历造成人员素质上的较大差异，我们必须通过系统的学习提高他们的能力，缩短人员素质上的差距，统一销售的思想，让他们取长补短，提高团队的整体水平与之间的协调配合，在销售过程中，我们要不断地学习探索新方法，以适应不断变化的市场，这样才能形成一支强有力的团队。学习型团队的核心就是员工的学习力，而学习力需要在学习的过程中不断培养与提高，我们必须重视平时学习。从宏观上讲，总部每个销售阶段都通过大区经理会议下达一些针对性的学习文章，通过学习，我们可以掌握新的销售政策，不偏离总部的销售战略轨道。所以我们要重视总部文件的学习，让每一位销售人员认真领悟集团的政策，在实际的工作中更好地执行落实，发挥政策指导上的市场效应。从微观上讲，就是分公司的实际销售工作，每天的例会中我们都要本着学习的思想去解决业务员销售中遇到的问题，寻求解决的方法更要把这种方法总结出来。另外就是要组织业务员学习有影响力的营销书籍，大家每天的例会中学习其中的一个篇章，然后结合市场的销售实际进行讨论。就是在这种学习的过程中，才能培养每个人的学习能力，进而打造一支学习型团队。当然，学习型团队最终目的是为了服务实际的工作，工作是本，我们不能舍本逐末，因学习而影响到销售工作。我们要不断地用学到的、悟道的知识与经验去开展销售工作，这样才能体验到理论指导实践的快乐。学习力也分三个要素：学习的动力、学习的毅力、学习的能力。学习的动力体现了学习的目标，学习的毅力反映了学习者的意志，学习的能力来源于学习者掌握的知识及其在实践中的应用。一个人、一个部门是否有很强的学习力，完全取决于这个人、这个部门是否有明确的奋斗目标、坚强的意志和丰富的知识及大量的实践经验。当有了努力的目标，只是具备了学习的动力；当具备了丰富的理论和实践经验，仅仅是具备了学习的力量；当学习的意志很坚定的时候，不过是有了学习的可能性。只有将三者合而为一，才真正的拥有学习力。对于集团每个部门，特别是销售分公司来说，从分公司经理到每个部门经理，都要重视学习并确定团队学习目标与计划，让部门员工有学习的动力。据了解，一些分公司经理已经在每天的晚例会中抽出专门的时间组织全体销售人员学习公司就是你的船一书，并结合销售实际进行讨论谈感受。如今，我们做好了学习力的第一点，还要有学习的能力与毅力，这些需要我们不断增加新的学习内容，坚持不懈地形成一种学习的习惯，团队的学习力就会水到渠成。学习型团队的三个重要环节打造学习型团队，需要沟通、指导，重视学习的过程，这三个方面互为一体。我们销售中一直强调沟通。没有沟通，我们就无法知道团队需要学习那些方面的知识，确定团队学习的重点，眉毛胡子一起抓的盲目学习只能是事倍功半；没有沟通，我们就无法更好领悟学到的东西，并在学习的过程中产生知识创新的超越；没有沟通，我们就无法了解学习成果。工作中，我们不缺少学习，而缺少的是沟通。正因为这些没有沟通的学习，使大家各自为政，思想没有凝聚起来，造成团队智慧力量的分散，大大降低了团队的创新力。所以，做为团队的组织者，我们需要通过沟通来统一思想，以相互之间的用心沟通更好地学习，大家在沟通的过程中产生创新的智慧，提高学习的效率。指导，主要针对团队的领导者来说。能成为分公司经理或者是部门经理，在个人能力上都有过人之处，指导是一个团队带头人的职责。学习过程中，我们要重视指导，尤其是分公司公司的新业务员，他们对市场不熟悉，在学习理解上往往有偏差，这就需要管理者来正确指导，让新人能正确领悟学到的东西，同时还要指正他们实践过程中的一些不足和问题。总部会指导分公司，分公司指导部门，部门指导销售人员。这样才能保证学习型团队的方向与质量。过程贯穿沟通与指导之中。我们不能让学习走形式，需要用过程来打造一支强有力的学习型团队。过程的质量，决定着学习的质量。除了制定切实可行的计划与目标，更要重视计划的持续落实。每天晚例会中，我们组织分公司人员学习，要充分利用一个或两个小时的时间，激发学习者的学习激情，触发他们每个人内在的潜力。分公司经理，或者部门经理还要不断总结每天学习的成效，寻找出更好的学习方法。沟通、指导、过程，真正用于打造学习型团队中，那么知识的力量将为了我们的销售插上智慧的翅膀。如果说过去我们还没有意识到学习的重要性，没有一种外在的力量促使我们去学习，那么现在企业为你提供了机会。作为金德的管理者，我们一定要以一种责任感通过学习提高团队整体素质，打造一支学习型的团队；而作为一名金德人，为了自己在金德有更多的收获，一定要在思想上从被动的“要我学”转变为主动地“我要学”。构建学习型团队，当学习成为各分公司、各部门的一种风气、一种传统时，每一位员工都有学习力，并能自觉地学习知识，以创新的意识投入到工作当中，那么企业的竞争力就会迅猛增强，那么迎接我们的将是更加辉煌的明天！88888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888打打造造高高绩绩效效、学学习习型型团团队队30多年前，华立只是小镇上一个很小的手工作坊。今天，华立成为了国内一家比较优秀的企业，扎扎实实地做大做强了一些产业。目前，华立正面临二次创业，人力资源是华立最大的瓶颈。在今后三年的时间内，华立会把人力资源问题放到一个受到高度重视的位置上，并要坚持“尊重历史，但又不能背负历史包袱”的原则来从事人力资源管理。对华立而言，我们并不是要建立一套照搬的人力资源体系模式，而是需要真正建立一套能适合各子企业的人力资源体系架构。我们会越来越重视人力资源在企业中的作用，而做到这一点必须要有一个过程，这是一个系统工程，我们的重点是建立一套较为完整的体系。根据华立的现状与对未来的追求，我认为目前我们要做的主要是三件事：建体系，做培训、建立高绩效学习型的团队，培养坦诚沟通的企业文化。建体系建体系人力资源体系主要包括如下三个层面：人事管理基础建设、人力资源管理体系建设、战略人力资源管理。因为集团内各子公司行业、地域跨度大，企业发展不尽相同，人力资源管理建设水平参差不齐。我们的定位是：立足第二，上下延伸。该补的补，该完善的完善，朝着战略人力资源管理的方向，建立以绩效管理为核心的人力资源管理体系。做培训做培训其实“以人为本”就是把人当作人，充分考虑到人性中与生俱来的善、恶两性。我们追求管理的规范化、制度化，就是因为人性中有惰性、恶性，所以我们要订立种种的制度去规范它、约束它，这不是跟哪一个人过不去，乃是跟人性中的恶与弱点作斗争。但事实上，这并不能治本，很少人是因为别人的要求而产生本质的改变。治本的关键在于做培训，因为人性中有善的一面，有可以浇灌培育、开发的一面，所以我们可以花力量去经营，去耕耘，这就是教育训练，就是对人的开发。那培训什么？培训员工的业务技能、管理素养与能力、员工的职业化意识与对社会的责任意识。具体操作上，从2005年起，我们会加大教育培训的投入力度。会与一些高校合办华立管理学院，主要的目的就是解决两件事：1、人才的储备、开发与发展；2、养育美好的企业文化，借此产生整个机体的新陈代谢。从这个角度上说，管理学院好像是心脏，把新鲜的血液（先进的管理理念、企业文化）借着动脉系统输送到企业的每一部分，从而更新整个团队的思维模式、交往方式、沟通方式，建立学习型的团队，真正实现“共识、共和、共创、共享”的华立精神。建立务实执行、坦城沟通的企业文化建立务实执行、坦城沟通的企业文化我们希望所有的员工借助学习型团队的操练，建立谦卑好学、共识分享的华立血脉。你不会因为你跟别人分享了，你就变得更贫穷了，或者性格变得更