2005 年年 06 月月 17 日日 18:34作者：谢杨林作者：谢杨林 李国华李国华 来源：中国经营报来源：中国经营报 被轻视的困难被轻视的困难“突然之间什么都变了。 ”温东（化名）原是阿尔卡特苏州通信有限公司市场部 员工。在公司被收购后，他发现，游戏规则开始按的思路在改变。 文文化化困困扰扰： “我我不不习习惯惯用用的的规规则则办办事事。从从并并购购的的第第一一天天起起，不不安安全全感感就就在在 办办公公室室弥弥漫漫 ”“指示、操作跟过去的阿尔卡特很不一样，最主要的是薪酬待遇。 （通讯控股与法国阿尔卡特手机合资成立的公司）沿用的的 模式，主要是激励机制，而在原来的阿尔卡特就比较平稳，卖多卖少不会有太大 影响。而在卖得少、卖不出去就会比较危险。” 但让温感到不满的是，的激励机制并没有一个好的产品支撑，并且由 于成本压力，对产品的推广支持也不够，推广费用一直很紧张。有一次两款新品上市了，但全国东、南、西、北四个大区的推广费用总额仅 万元，而在过去，一个城市做一个路演就在万元以上。“都不好意思分 给各大区 ”，最后总部给了一个指导方案，四大区各万元，总部留万元， 不足的资金由各大区自己想办法弥补。温东对公司的未来丧失了信心，个月前，他选择了离开。事实上，从并购 的第一天起，不安全感就在办公室弥漫，同事们对文化很难认同，懈怠情 绪像病毒般在复制。他们怀念以前的阿尔卡特，归属感极速下降。派来了一批管理者，但这些管理者发现，对处于动荡期的，他 们束手无策。不仅很难融合到员工中去，他们的到来在一些员工看来更像是异物 的入侵。导致公司很多职位被调整，这与随后薪酬策略的调整被一些员工看成是 动了最为关心的“奶酪 ”“位子 ”和 “票子 ”。当管理者们按的方 式发号施令的时候，一些员工已开始暗地里作出离开的决定。华东的销售大区经理陶海东走了，市场人员多数也走了，销售人员离职超过 一半，研发人员也纷纷选择离开。大批原阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。“我不习惯用的薪酬和规则办事。”一位离职的员工认为，阿尔 卡特的品牌、文化和影响要强于。而当一个弱势品牌并购强势品牌，强势 企业的员工一般很难接受弱势企业的文化。 协协同同难难题题： “表表面面合合在在一一起起了了，但但事事实实是是两两张张皮皮，貌貌合合神神离离”大批的阿尔卡特员工离职并非的初衷，虽然阿尔卡特员工的成本远高 于，但那主要指的是阿尔卡特在法国的员工。被并购的阿尔卡特移动电话部门主要包括三个部分，即位于法国的 移动电话部门、位于墨西哥的移动电话部门以及位于中国的 阿尔卡特苏州通信有限公司 。和同样承担 研发和分销。按最初并购的初衷，阿尔卡特的技术优势将被整合到中来。当 时提出，采取两大策略创新和开源节流，发挥四大协同效应：交叉销售、 采购、生产及研发。移动会参与手机产品的设计和制造。从而大大 控制研发成本，并通过各自销售网络分销对方的产品。但随后的发展表明，协同作用的发挥在操作层面困难重重。据了解， 成立时，无论海外还是在国内，都保留了原阿尔卡特和移动两套人马以及 两套运行体系。位于法国的移动电话部门在收购后更名为 （以下简称 ），但它的研发并没有达到期望的效果。由于各自为政，法国的研发成本 依然很高。“产品没办法上市，拿到中国来，没有价格竞争力。”一位前中 层管理深有体会地说，“表面合在一起了，但是事实上还是两张皮，貌合神离。”“阿尔卡特和到底谁说了算，这个问题要扯半天。”两家都是庞 大的公司，股权分别是、，的股权差，不足以形成一个绝对 的领导方，同时责权利不明确，因为没有绝对地分出伯仲，正常运作效率会很低， 整个工作效率更是大打折扣。 在苏州，所有的费用由上海阿尔卡特拨付，的推广费用是回款的 ，每个月的销售回款到上海之后，上海把打到中国总部， 再来做市场推广。公司所使用的任何一笔钱都是这样。这就导致了 一个问题，赚钱是公司来赚，花钱又不是说了算。每次需要经费， 报到上海那边，他们效率就很低，找出各种理由，折腾来折腾去，市场机会也就 错过了。甚至前任中国区总裁杨小溪作的促销活动，大概有几百万元费用 被拖欠，杨小溪离职后，上海那边就拖着一直不给这笔钱。业内专家分析，整合不利导致两家公司协同效应没有发挥出来。而高层也没 有明确下来各方面制度。 轻轻视视困困难难： “这这个个项项目目比比较较简简单单，整整合合的的工工作作量量没没那那么么大大，并并购购前前想想得得太太 简简单单 ”“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员不足一千名， 整合的工作量没那么大 但最吸引我们的在于它的技术。”收购前，李东 生如此认为。当时才收购汤姆逊，并购阿尔卡特时，具体操作由移动通讯副总郭爱 平来做，汤姆逊并购是李东生亲自操刀。与阿尔卡特的并购由郭爱平操作， 意味着二者的操作层面不一样。因为看得简单，自己设计了并购方案，甚至不愿意多付出几百万欧元 的咨询费。此后的亏损让李东生意识到“省了小钱花了大成本，这是企业国 际化的一个教训”。更大胆的是，并购时几乎与移动的分拆上市同步，这意味着当时的 移动掌柜万明坚在这两件事情同时进行时，不可能将大部分精力用在并购 上，而是用在了分拆上市上（而的分拆上市并没有得到李东生的支持， 集团的盈利最好的部分就是通讯，分拆上市会减小集团在股市上的 表现。怕损害股东利益。的分拆上市并没有融到钱，最后的上市与万明坚 的坚持有关）。某研究专家认为，由郭爱平操作，和李东生、万明坚操作 有很大差距。 当处于谈判时，李东生为的并购无暇分身，而万明坚也心不在此。 如何削减原来国际企业的高昂成本？如何为阿尔卡特的长年巨亏提供可行的解决 方案？诸多问题，并购谈判时并未深刻考虑。“我们当时最大的错误就是自以为抓住了关键问题，其他问题就迎刃而解， 所以只派了少数几个人过去进行谈判和整合。结果发现我们吃了大亏。” 移动公司的一位高管后来检讨。 时时机机不不佳佳： “移移动动中中高高层层集集体体离离开开，整整合合工工作作无无人人做做”此后，天公也不做美。不期而遇的震荡发生了。通讯发生亏损， 年月，掌柜的狂人万明坚被挤出决策层外。此后，多位 移动中高层集体离开。据原公司员工向记者透露，万明坚走后，两派人马 开始在平台上争夺。“自己都吃不饱时，怎么去接济别人。”该研究专家认为， 年国产手机出现了困境，这时手机本身问题已经很大了，哪里还 有精力去搞整合。如果并购发生在年，情况会好一些。 据了解，年移动销量下降了，毛利同比下降 ，下滑幅度超过波导、中兴等国内对手。易关国际分析师韩小冰认为，抛开手机业绩在年下半年开始 大幅度下滑不说，万明坚的离职，对合资公司是一个很大的打击，如果万明坚的 经营战略、经营策略能够持续下去的话，合资公司不会像今天这个样子。人心散了，队伍就不好带了。这场动荡让合资公司一度陷入瘫痪，合资公司 业务无人出面整合。“一个公司成立之初，最重要的是稳定军心，但是公司恰恰是在这方 面做得不好， ”韩小冰说，公司在人力资源方面的调整遇到了很多阻力和 问题，造成了核心团队离职，包括销售和研发，这是非常可怕的事情。 “关键是并购之后的收益和成本的平衡以及出手的时机选择。”韩小冰表示， 如果并购早一些，没有面临年国产手机危机的话，合作可能会好得多。 失失控控与与成成本本： “是是的的人人签签字字，但但不不清清楚楚资资金金使使用用事事宜宜”就在移动突然亏损的时候，位于法国的 也出现巨 额亏损。在年及年一季度，亏损分别达到亿港元和 亿港元，达到所有亏损的以上。整合还没来得及全面展开，投入的万欧元已被亏损的窟窿淹 没。这种亏损速度超出了的控制。“和主要高管都是的人，合同也要签字，但却不 清楚资金使用的具体事宜，很多方面已失去控制。”李东生认为，失控是导 致巨额亏损的主要原因之一。一个突出的成本是欧洲的员工，按最初的协议，多名阿尔卡特员工将 转入公司，以阿尔卡特原来的高薪酬福利，月支付近万欧元人月。 每月高达万欧元。仅个月就能将并购时的万欧元耗尽。而这些成本在法国很难靠裁员来削减，为解聘员工赔偿的万万欧元数 目虽不大，但社会的舆论与压力将对公司造成严重伤害。更何况，阿尔卡特原来 与研发人员签订的是终身劳动合同。 后后记记：一一开开始始亏亏损损并并不不可可怕怕，不不能能否否定定国国际际化化方方向向对跨国并购来说，一开始的亏损并不可怕。事实上，索爱刚开始的两年，状 况也不好，基本上是直线下降，直到的出现，才出现了转折点。现在 一直也是下滑趋势，拐点尚未出现，拐点的出现和密切相关。“如果合并后不能推出新产品，消费者会失去信心，而索爱推出了联合品牌， 推出新品，给市场注入了活力。” 广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司董事刘步尘认为，连续并购两家国际企业，是一种冒进。但是，并购阿尔卡特 的初衷是好的。当阿尔卡特移动电话有限公司的协议再一次签订时，诸多过去被 轻视的困难正在被修改，成为了通讯全资附属公司，阿尔卡 特为弥补不可再享用交叉专利的权利支付了万欧元给通讯。 而更值得关注的是，阿尔卡特承诺将在个月内分阶段接收 的名员工，这将为将成本优势嫁接到减少了一定的阻 力。“虽然暂遭挫折，但我们不能因此否定国际化方向。” 湘财研究发展中心首席行业分析师姚军认为。“对公司进行重组有利于迅速控制公司的亏损规模，但 移动通信业务的发展进程也因此放缓。整合的代价仍具有相当的不确定性，进而 影响公司年的业绩状况。” 相相关关链链接接年月，集团通过其持股的通讯控股与 法国阿尔卡特手机合资成立，通讯控股向合资公司投入万 欧元现金，占股，阿尔卡特以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务 合计万欧元投入，占股。合资时阿尔卡特手机业务年亏 损万欧元。合资后销售量如果考虑季节性缘故的话基本保持 平稳，但公司亏损呈扩大趋势，的法国全资子公司公司则是 的主要亏损来源，年及年一季度公司按香港会计准则计 算的亏损分别为亿及亿港元。在国际化过程中，不同企业采取了不同的方式。同时收购两家亏损企 业，以期迅速获得研发能力及市场，好处在于其获得了时间，坏处则是面临较大 的风险。不幸的是印证了后者，但我们不能因此而否定其方向。