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公司制定人力资源战略时,有三种趋势会逐渐清晰起 来。这些趋势将迫使公司的人力资源战略从重组型转 变为以增长和发展为基础。在这个新的环境下,公司 人力资源的特征,即一家公司在人力资源市场的品 牌,将成为竞争优势的来源之一。第一个趋势是员工在职业决策中会更加自我,对所谓的“公 司忠诚度”不会十分在意。因为几乎没有几家公司提供终生的聘 用,员工也不再有类似的期望。员工们对他们自己的职业发展更 感兴趣,对雇主也不再象以前那样存在感激之情了。第二个趋势 是全球化的加速。全球化的市场增加了公司的复杂性,同时也为 它们打开了获得劳动力和人才库的新空间。因此,越来越多的公 司走向海外市场,它们不仅是为了实现成本优势,也是为了寻找 新的雇员。第三个趋势是关于婴儿潮那一代人退休的问题。许多 西方公司过去二十年都在尽力裁员,但很快他们就必须努力去找 人填补员工退休留下的这些关键岗位的空缺。综合起来,这三种趋势可以用一只鸡蛋的孵化过程来示意 (参阅46页图表)。如果公司没能按照趋势进行调整,鸡蛋被 打破了,公司将面临困境。然而,如果公司能好好地培育这只鸡 蛋,它就能得到孵化,并产生健康的机体。实际上,历史地看待 这些趋势,公司可以获得竞争优势,从而超越那些只采取了零星 方案或干脆什么都没做的公司。新的人力资源格局这三个趋势既不是新出现的,也不是大家从没听说的,只是 这一次它们正同时出现且相互强化,从而从根本上确立了一个人 力资源的新格局。自我(Ego)。优秀人才(那些具有巨大潜力或特殊专长的 人才)的流动性越来越大。近期的研究表明,三分之一的高级管 理者忠诚于自己的职业,而非他们的公司。在西方,有20-30%的 高级管理人员每年至少收到一份其它公司的跳槽意向询问。在发 展中国家,这一比例更是高达70%。人员流动在未来几年里只会 加快,特别是在高级人才中间,他们有更好的工作和职业发展机 会,并且会比他们的前辈更加重视工作与生活的平衡。现在一人力资源最重要的商业驱动器45 三种趋势正在推动西方公司转变他 们的人力资源战略:全球化,员工老龄 化和员工对雇主忠诚度的不断下降。 综合起来,这三种趋势正在创造一 个完全不同的人力资源环境。 公司需要衡量这些趋势的人力资源 维度,寻找和发现人才的新市场,向潜 在的员工宣传公司,支持有具体措施的 人力资源新举措。 通过使用这四步骤的流程,成功调 整了人力资源战略的公司比那些没有调 整的公司将取得更多的领先优势。行业的当前契机组织人才管理: EGG原理在Talent Management: Nurturing the Egg名40多岁的员工在他的职业生涯中,可能曾在三到六家公 司工作过;而他们之后的那代人,工作过的公司可能多达 12家,甚至更多。全球化(Globalization)。从理论上说,全球化的人 才市场可以通过增加高素质人才的供应使企业受益。以法 国为例,该国每年只能培养33,000名工程师,但需求量接 近10万。德国的情况也大致相当。相反,巴西、印度和中 国,每年培养约90万工程师,应该可以填补西方公司的人 才空缺。但数字只能部分地说明问题。在中国,只有10%的 新工程师能讲英语。虽然英语在巴西,特别是在印度的使用 更为广泛,但这两个国家的工程院校和毕业生质量参次不齐 现象严重。此外,许多西方企业在这些国家知名度不高。顶 尖的毕业生纷纷涌向知名的本土企业和大牌的外国公司。要 渗透进这些市场,夹在中间的这些西方企业必须在新毕业生 和年轻的专业人员中建立起品牌认知度。代系(Generation)。许多公司还没有充分考虑即将 到来的婴儿潮那一代人集中退休的问题。有几个行业,如 银行、保险和能源,以及许多职能部门,如IT和研发等已 经显现出人力短缺的问题。今后几年中,例如法国的人力 资源市场将只能满足该国银行业所需10万雇员的三分之 一供给。然而,许多公司还没有意识到这一即将到来的危 险,还在鼓励它们最资深和经验最丰富的员工拿着补偿金 提早退休,或是通过裁员强迫他们离开。虽然我们预测发展中国家将可以填补西方的劳动力 需求缺口,但其实在西方国家自己的家门口就有一些隐性的人才库可用。在妇女解放运动几十年以后,多数公司仍 然地没有让为照顾家庭而暂时离开公司的女性重回工作岗 位。在英国和法国,不足10%的高级职位由女性担任;在 西班牙,更是只有3%。一个改进方案许多公司已经开始着手解决自我、全球化和婴儿潮 那一代退休趋势带来的挑战。但没有几家公司对由这些趋 势引发的人力资源新态势有着全面的看法。通过衡量这些 趋势的人力资源维度,开发新的人才市场,通过新方法向 潜在员工宣传他们的公司,以及为这些新措施提供支持, 公司可以在这个竞争日益激烈的人力资源环境下取得丰硕 的成果。这一方法的重点是树立企业形象和培养人力资源 品牌。衡量人力资源的维度。人力资源指标想要实现时代寄 予它的新期望,还有很长一段路要走,比如,财务指标的 建设。一名员工的本质以及他所做的贡献不能简单地用一 个数字来概括。但公司必须开始逐步提高其量化指标的制 定,以更好地了解人力资源能力和需求。公司可以比较精 确地测量,随着员工年龄的增长,有哪些可能的空缺需要 填补;不确定性稍微大一点的测量是根据公司内部能力和 市场上人才的供应情况预测公司未来的需求。人力资源经 理应该开始建立量化工具,以了解他们的人力资源需求, 从而确保总体公司战略和人力资源战略的配合。如果一家 公司的人力资源部门还不能进行此类分析和操作,那么它 们现在就得开始行动了。我们最近完成了一家拥有10万员工的法国工业品公司 的人才评估和战略演习项目。在该项目中,公司从员工中发 现了500名优秀人才。虽然这500人中有很多是外国人,但 在这些人中间没有几个是来自这家公司希望迅速发展的快速 发展经济体国家(RDE)。这一名单中也仅包括少数女性和 来自公司试图发展的服务业务领域人员。在这项分析的基础 上,这家公司开始侧重在快速发展经济体国家、女性以及服 务专业人员中招贤纳士。在急需优秀人才的1700个空缺职 位中,公司制定了从快速发展经济体国家招聘300人,招聘 300名女性,以及300名服务专业人员的目标。发展新的人才市场。许多公司用老办法找不到公司 发展,甚至是公司得以存在下去所需的人才。因此他们 必须要抛开那些让他们感觉舒适的老办法,去发现并开 发新的人才库。这个举动对于习惯了常规方法的经理们 来说尤其困难。证明新方案必要性的最有说服力的证据 是用硬性的数据证明:经理如果不采用新方案就无法完 成业务指标。46波士顿咨询公司具讽刺意味的是,建立一个更加开放的招聘环境常常 需要为招聘流程引入更严格的规定、程序和目标 。比如: 如果没有目标、额度、专门的项目、职业道路以及其它途 径,招聘女性和来自快速发展经济体国家人才只能是写在 纸上的良好愿望。那些成功地调整了员工组成的公司,依 靠的不是营业额、运气或者好主意。它们制定了量化的目 标,并努力去实现这些目标。换句话说,一家公司要变得 更具灵活性,时常就必须变得更为严格。企业对新兴市场 中新员工的挽留也同样重要,因为在西方,员工对雇主的 忠诚度正在逐步下降。公司必须系统地通过持续的关于绩 效和职业发展的对话来将新员工整合到一起。向潜在的员工营销组织。要向新地区推销产品或服务 的公司都知道,它们需要通过市场营销建立起认知度。同 样的,想要在一个新市场招兵买马的公司也需要在该地区 建立起良好的形象。这不是无关紧要的琐事。必须培养起 新人信心,使他能够在一家他不太了解的公司,可能也不 太理解其所在国文化的情况下,建立起自己的职业。中国 和印度的新毕业生和年轻的员工,习惯按品牌和声誉选择 公司。在最初的选择之后,职业机会对中国的年轻人来说 是最重要的东西,而对印度年轻人来说薪水和福利才是最 主要的。公司必须为那些本土市场量身定制招聘和营销信息, 而同时也要保持统一的国际形象。一刀切的办法是行不通 的。公司必须为这样的市场营销大量投资,并依靠本地的 经理人招聘顶尖的候选人。在不熟悉的市场,一家公司必 须宣传其在本国的成功故事、树立自己的品牌和描述吸引 人的职业道路。这些活动是为了给那些没听说过该公司的 候选人提供信心的保证。人力资源的市场营销在本土市场是有效的,通常也是 必要的。比如,一家欧洲银行最近发起了一个与众不同的 大规模招聘活动,它向潜在的雇员承诺,他们在一个大型 金融机构工作是能够得到社会认可的。这家银行的宣传活 动还强调其分行团队的多样性,聘用人员约60%个人是女 性。结果这项活动还吸引来了哲学系的毕业生,曾教过物 理的老师,以及其它非常规的候选人。支持新措施。公司要保证有合适的组织来执行这一 战略。总部应该协调整体人力资源活动和目标制定,并管 理全球目标与本地需求间的张力。人力资源部要承担关键 角色,确保每个业务部门有一项人力资源的投资计划。但 人力资源经理对距离较远的市场的人才招聘和管理作用有 限。业务部门经理需要积极地从本地招募可能在公司中上 升的候选人,而不仅是一些可以满足短期需要的人。虽然 招聘可能超出了他们常规的职责范围,但为了满足多数公 司的人才需求,这仍然是很必要的。新时代已经到来。今天认为的人才和人力资源过剩问 题将很快演变成实际的短缺问题。发现、开发和保留人才 的需求将上升为公司的主要任务,并将引起全球首席执行 官的注意。在这个新世界中,公司形象会成为一种竞争优势。Jean-Michel Caye Ivn MartnJean-Michel Caye是波士顿咨询公司的合伙人兼董事总经理,常驻巴黎办公室。Ivn Martn是波士顿咨询公司的资深合伙人兼董事总经理,常驻马德里办公室。人力资源最重要的商业驱动器47
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