内 容 摘 要经济全球化日 益成为当前世界经济发展的 潮流， 各国经济依存度更加提高，国际企业间的竞争越演越烈，全球的宏观经济和微观经济都在发生新的变化。跨国公司为追求最大利润， 在世界范围内 安排生产与经营， 国家特征与当地特征相伴相随。跨国公司从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理、研究开发等方面大力实施本土化经营战略，其中人员本土化是跨国公司本土化战略的重要内容。作为亚洲最重要的国家之一，中国日 益成为跨国公司投资的热点。随着跨国公司在华投资规模的不断扩大，同时跨国公司人员本土化对我国人力资源开发产生了深远的影响，其行之有效的人员本土化策略不仅对我国民 族企业应对跨国 公司的人才竞争具有重要的借鉴意义， 而且对于我国 跨国 经营企业解决跨国经营人才严重不足问 题具有重要的启示意义。论文共分四章。第一章首先提出本文的研究问题， 界定了 人员本土化的定义. 接着阐述跨国公司本土化产生的背景。第二章对在华跨国公司人员本土化的发展进行了详细考察，其后分析了跨国公司在华人员本土化的现状特征。第三章则结合一些具体的 案例对在华跨国公司人员本土化策略进行了 深入的研究， 详细考察了跨国公司在人才吸引、 人才培训和人才保持等方面采取的一系列行之有效的策略措施，以 给我国企业提供有益的借鉴。第四章分析了 跨国公司人员本土化对中国 产生的影响、 目 前的制约因素及政策建议，最后探讨了人员本土化战略对我国 跨国 经营企业解决跨国经营人才严重m乏问题的深远意义。关键词:跨国公司人员本土化外派人员Ab s t r a c tT h e e c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n o f t h e s u m m a r y b e c o m e s t h e tr e n d o f e c o n o m i c d e v e l o p m e n ti n o u r t i m e s d a y b y d a y , t h e e c o n o m y o f v a r i o u s c o u n t r i e s i s d e p e n d e d o n d e g r e e a n di m p r o v e d fu r t h e r , t h e c o m p e t i t i o n a m o n g i n t e rn a t i o n a l e n t e r p r i s e s i s m o r e a n d m o r e f i e r y , g l o b a l m a c r o e c o n o m y a n d m i c r o e c o n o m y a r e a l l c h a n g i n g n e w l y . t h e t r a n s - c o r p o r a t i o n a r r a n g e s p r o d u c t i o n a n d m a n a g e s w o r l d w i d e i n o r d e r t o p u r s u e t h e l a r g e s t p r o f i t , n a t i o n a l c h a r a c t e r i s t i c a n d l o c a l c h a r a c t e r i s t i c a r e a c c o m p a n i e d t o g e t h e r . T N C s a r e s p e e d i n g u p t h eim p l e m e n t a t i o n o f l o c a l i z a t i o n s t r a t e g y i n t h e fi e l d o f b r a n d s , h u m a n r e s o u r c e s , p r o d u c t i o n , m a r k e t in g a n d R 从整体看来，国内企业只有积极应对跨国公司的人才竞争， 才能真正赢得人才， 在市场竞争中不断发展壮大。因 此，学习 和借鉴跨国公司人员本土化的一些具体策略， 包括其员工吸引策略、员工培训策略以 及员工保持策略， 对我国国内企业积极应对跨国 公司的 人才竞争无疑具有重要的现实意义。第一章“ 跨国公司人员本土化.问 且的提出第一章“ 跨国公司人员本土化”问题的提出第一节问 题的提出一、人员本土化的涵义跨国公司国外分支机构人员配备面临三种选择:母国人员、 第三国 人员和东道国人员。母国 人员是指跨国公司总部所在国国民， 在派往国 外分支机构任职前往往在总部工作。第三国人员是指跨国公司母国及国 外分支机构所在国之外的国家或地区的人员，而东道国人员则是指跨国公司国 外分支机构所在国国民。前两类人员在本文中统称为外派人员，与东道国人员相对应.人员本土化概念的 界定有静态和动态之分。 从静态角度来看， 人员本土化是指跨国公司国 外分支机构的经营管理人员、 关键技术人员等主要由东道国当地人员担任。从动态角度来看， 人员本土化则是一个过程， 一个逐步培养和开发东道国当地人员，并使其最终取代外派人员的过程。人员本土化的程度可以 用三个指标来衡量. 第一个指标是东道国人员和外派人员在公司雇员总数中各自 所占比 例，外派人员比 例越低，则本土化程度越高。 但这个指标可能过于宽泛。 跨国公司委派的外派人员一般是到国外分支机构担任关键的管理职位和技术人员职位， 特别是在制造业企业， 数量众多的基层操作工人几乎全部由 东道国 人员担任， 外派人员在总体雇员总所占比 例可能非常小。 在这种情况下，使用第二个指标，即外派人员在公司的管理人员和技术人员总数中所占比 例就能更好地衡量人员的本土化情况。与第二个指标紧密相关的则是第三个指标公司总经理的国籍归属，意即总经理来自 东道国，还是来自 母国或第三国。因为总经理负责企业的日 常经营，执行董事会的决议， 有些总经理还有权任命其他关键职能部门的经理。如果总经理来自 东道国， 并且东道国人员在其他管理和技术岗 位中 也占了较大的比 例， 说明跨国公司的 本土化已 经达到比 较深的 层次， 。 H arzin g ( 1999 ) * 2f 28 7 5黑嘿“# # iA Y R ,S 缨 4 h 41 耀 t S9h 5 默, 外派 人员的 平均数仅有0 . 5 1 个， 而 在外派 人员 担任总经理的分 支 机构中， 外派人员的 平均数达到2 . 5 3 个， 所以 总经理的国籍归属舱够很好地代表某个分支机构的本土化水平.第一章“ 跨国公旬人员本土化，问鹿的提出二、 “ 人员本土化” 问 题的提出在世界经济全球化的 进程中， 跨国公司发挥着越来越重要的作用。跨国公司在东道国的 经营环境与其母公司所处的环境有着本质的差别，环境的差异 ( 其中文化差异的影响最大也最持久) 必然引发跨文化冲突、导致跨文化的困惑， 这不仅仅关系到跨国公司在东道国的收益大小，甚至威胁经营的持久性。 而解决环境差异的重要手段就是当地化经营， 充分调动当 地现有的资源 ( 包括人力资源) ，在当地化经营过程中， 企业的理念、生产技术、 企业文化等都要通过企业员工才能发挥作用， 在当 地化内 容的诸多方面， 最为重要的当数 “ 人员本土化” 。 人员本土化要求跨国公司应积极推动当 地人才的培养和录用， 把将来有可能 在跨国公司任职的优秀人才网罗起来， 派往母国 或其它国家培养深造;海外子公司的经营班子也应尽可能 地由当 地人组成， 企业经营决策的责任和权力也应逐渐转移到当 地人手中，从而推进 “ 职务当地化” 、 “ 管理当地化” 。在 “ 人员本土化”上下功夫的跨国公司， 在制订中长期计划时， 应包括当 地人的使用、培养和考核等一系列的实施细则，并适时提拔向 成熟迈进的当 地职员，委以重任， 这样做的好处是， 一方面激励当 地员工的工作热情，另一方而也能稳定人心、稳定员工队伍。自8 0 年代以 来， 我国 利用外国 直接投资的 环境不断完善， 越来越多的 外国 跨国公司进入我国市场， 在华投资的跨国公司在经营过程中也在不断地推进人员本土化。跨国公司在华人员本土化战略加剧了中国的人才竞争，网罗了国内大量优秀人才，从局部来看是挖了国 有经济和国 家的 墙脚， 随着 “ 跳槽” 热的此起彼伏， 大量人才流入外资企业， 加剧了国 有企业的 人才危机， 威胁着国 有经济的竞争力， 助长了 员工的不稳定情绪。当然， 这种流动反映了 人力资源配置的客观要求，从长远看对优化人才结构、 提高人才素质是有利的，国内 企业只有积极应对跨国公司的 人才竞争，才能真正赢得人才， 在市场竞争中不断发展壮大。 因此， 研究跨国公司在华人员本土化的一些具体策略，对我国国内企业积极应对跨国公司的人才竞争无疑具有重要的 现实意义。 并且，改革开放以 后，我国 企业的跨国经营稳步而迅速地发展起来。但是，在中国企业跨国经营蓬勃发展的同时，跨国经营人才严重短缺的问题也日 益显现出来。 人才不足，已 经严重制约了 我国企业跨国 经营的步伐。 跨国公司的 人员本土化战略对于我国 跨国 经营企 业解决人才严重缺乏问 题也提供了 一个新的 思路。第一章. 跨国公司人员本土化”问理的提出第二节 跨国公司人员本土化产生的背景由于 跨国公司营业额的绝大部分是在本土以 外实现的，因此在本土以 外的东道国的经营活动就应受到特别重视。 跨国公司 对外投资的 母国多为发达国 家， 而东道国多为发展中国家，环境的差异性 ( 文化、政治、管理方式等) ，是跨国公司经营的一大障碍， 于是， 跨国公司从产品品牌、人力资 源、 产品 制造、 研究开发、营销管理等方面大力实施本土化的经营战略。 而倡导人员本土化，是跨国公司在中国 实施本土化战略的重要乃至核心内 容。这是跨国公司人员本土化产生的基本背景。 此外跨国公司海外员工的派遣成本过高、 适应过渡期长以 及东道国民 族主义的兴起等也是不可忽视的本土化因素。一般来说， 跨国公司实行人员本土化战略的 背景具体可包括以下几个方面:一、与当 地经营环境的差异性跨国公司的当地经营环境是其所在东道国各种客观存在的总和。 东道国 在政治、法律、价值观和语言等方面有着独特的 个性，存在与跨国公司的母国文化不相容的一面。环境的差异性包括以 下两个层次:( 一) 社会环境差异跨国公司的社会环境差异集中表现在以 下几个方面:一是政治环境差异.各国的政体、国体以 及政局基础、 政策制定， 甚至在审 批、登记和监督等各个环节都会有所不同。 二是法律环境差异。由 于世界上不存在统一的、 包罗万象的国际 标准法，各国的法律有很多不同之处。在一个日 趋法制化的社会里，法律环境的差异对跨国公司 在东道国 经营成败的影响举足轻重. 三是价值观差异。 价值观指人们信仰、 价值心态系统中 所评价的方向。 人们在诸如用途大小、 好坏程度、审美标准等价值评判中，不同的文化有不同的价值取向. 有些价值观在一些民族中位居首位，而在另一些民族中越是十分次要的甚至是可以忽略的。四是语言差异.语言是信息沟通最为直接的途径，语言环境与管理的要求，语言差异性越大，沟通的难度就越大，相对地跨国公司当地化经营的要求也就越高.社会环境差异的影响是潜移默化的，不仅很 隐蔽、 很深 远、 也更难克服。 这不仅由 于一国社会环境的博 大精深， 更因 为 对社会环境的适应离不开相当长时间的亲身体验， 这对跨国 公司融入当 地社会带来很第一章“ 跨国公司人员本土化.问题的提出大障碍。( 二)企业环境差异跨国公司的海外经营多以 合资形式出 现。 合资企业作为跨国界、跨地区、 跨政体、跨民 族、 跨文化的亚文化组织， 其经营战略和策略的制定，终究要受到母国 文化的双重作用。不同社会文化在合资企业