通天下科技有限公司2006年3月22日案例分析 中国中国ERPERP败局启示录败局启示录中国已经有很多企业开始实施 ERP了，有成功的案例，但是更多 是失败的案例，这些企业实施ERP 失败的教训在哪里呢？还是ERP真 的不适合中国的国情吗？ 前 言失败的ERP案例p 北京市三露厂 p 哈尔滨医药集团 p 某国有大型制造业 21世纪经济报道曾刊载过两篇ERP项目实施中途失 败案例的文章，一篇是中国ERP第一案：原告获得200万 ，另外一篇是ERP变局 哈药1000万计划的悔与梦。 一、北京市三露厂案北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成签订 了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成 实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五 来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia 公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著 名企业(全国人民恐怕都忘不了“大宝天天见”那句 广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人 。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。 1、合作双方情况这场本应美满的“婚姻”，然而，因为Intentia 软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等 问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉 化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露 厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等 关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。2、项目失败原因分析合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在 经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX计 算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内 调解方式。3、解决途经二、哈尔滨医药集团案2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件 争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在 ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛， 哈药决定选择Oracle的ERP软件。1、选型之争2、实施之争尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施 ERP项目的“另一半”， 2001年10月，利玛联手哈尔滨 凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药 ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药 ERP实施出现了更加戏剧性的变化-因为实施方利玛 副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药 ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼， 整个哈药项目也被迫终止。真可谓一波三折。3、一波三折三、某国有大型制造业案九十年代末，某国有大型制造业企业决定上马 ERP项目，开发商则是一家新兴的软件企业，有大约 一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是仿照一家 著名的外国软件开发出来的。1、合作双方情况天极网曾发表了作者柳松的一篇根据亲身经历写 的一篇叫作千万元工程的陨落国企ERP实施亲历记 文章。在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流 程重组(BPR)、项目组织、实施计划、操作培训、数据 准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及， 但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真 正触动到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变 革、企业体制转换等实质性的问题。最终ERP的实际应 用效果是，只有部分模块投入了使用，远未发挥ERP的 整体功用。2、实施流于形式尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施 “成功”了。在开发商和企业共同“努力”下，此 项目通过了国家863专家组的鉴定，并在各种媒体大 吹大擂。通过这次实施，作者发出由衷地感慨，“ 传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为 0”，并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机项 目，而更是一个管理项目。从管理的角度就不能不 研究这些问题，只有正视它才可能解决它，而笔者 这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立 的偶然现象，而是相当普遍地存在于国有企业之中 ，可以预料，要完成国有企业的信息化改造，是一 件任重而又道远的工作。3、有形无实（1）为什么这些公司企业ERP系统走向失败？ （2）如果要避免失败，可以采取哪些措施？ 1、参加者分为四个小组，每组选举组长、发言人、评论员、计时员各一名。 2、分组讨论20分钟，确定组名、标识（队歌、队旗不做要求）。 3、第一组组长介绍组名、标识、组内成员。 4、第一组发言人谈对案例后面提出的两个问题的观点，时间6分钟。第一组计时员注意计时。发言人回到座位，本组热烈鼓掌。 5、第二组评论员对第一组发言人发表评论，时间3分钟，第二组计时员注意计时。 6、依次类推，企业领导评述各组表现，总结此次讨论。讨 论启 示 录一、败在哪里？由以上案例可以看出，ERP的失败大体分为两种情况：一是项目实施过程的失败，其原因大多与软件 功能和实施服务质量有关。三露的主要问题出在软件 方面，而哈药则在于实施服务方面；二是应用过程的失败，ERP系统上线运行后能够 正常切换到ERP系统的控制，从而完全替代原有手工 工作流程，那么，应用基本上是成功的。否则，视为 失败。柳松文中所说的国有大型企业即属此类。二、失败的原因是什么？三露的失败是因为ERP软件的水土不服，导致项 目半途而废；哈药的失败是因为ERP实施服务提供商 的突然兵变，引发项目中途停止，这都是明线。1、明线三露失败的暗线是，在98年的时候，对ERP的认 识还远未成熟，双方在合作ERP项目时，大家对ERP的 认识仍然停留在“计算机管理信息系统硬件及软件” 层面。因此，ERP是技术项目，更是管理变革。哈药的暗线是什么？利玛的突然兵变引发项目 中途停止毕竟是偶然事件，但是，在哈药选择实施服 务商时，从汉普、汉得等的一些熟悉Oracle产品的老 牌著名咨询公司竞未能入局，而缺乏Oracle产品的实 施经验的公司却能够中标这件事中，就已经埋下了哈 药失败的定时炸弹。2、暗线究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问 题，就是因为其中存在不便明说的东西。企业领导作出一项决策考虑的更多的可能是技术 以外的因素，所谓决策其实就是对一种力量的放弃和 对另一种力量的妥协，那么是放弃技术妥协政治，抑 或放弃政治妥协技术，这显然已超出了信息化的技术 层面。3、深层次的原因三、谁愿意承认失败？项目实施过程失 败的原因一般显而易 见，显性因素为主。 所以案例公诸于世， 报道中的企业也不用 避讳，可以指名道姓 ，三露和哈药即属此 类。 1、显性因素2、隐性因素应用失败的原因除 了显性因素之外，更多 的原因隐而不现，甚至 暗藏“猫腻”。这样的 案例很少见诸报端，即 使有报道，也是隐姓埋 名，以“某”代之。个 中原因更为错综复杂。四、评判失败的标准是什么？1、ERP效益的评判本身具有模糊性判断ERP应用成败的标准关键在于是否有效益。 那么如何才是有效益的呢？目前ERP价值评估体系尚未形成，缺乏具体明确 的指标来考量。在一个企业里，处于不同层面的人员 对ERP的应用效果有不同的价值取向，有不同的理解， 可谓仁者见仁，智者见智，众说纷纭，莫衷一是。2、ERP的效益表现形态有不同的形式ERP系统上线运行后，可能有些功能模块应用效 果不错，有些部分可能不好；有些效益是经济效益， 有些是社会效益；有些情况下可以短时间见效，有些 时候需要运行一段时间后效益才能显现出来；有些效 益是可以看到的，有些是看不到的。按效益构成分为局部效益和整体效益，按投资回 报分为经济效益和社会效益，按见效周期分为短期效 益和长期效益，按表现形式分为显性效益和隐性效益 。3、评判或者是监理的工作由谁来做是政府，大学，还是咨询公司？各有利弊。一 是由政府来做，当然最具权威，但是市场经济条件 下，政府所发挥的作用应该是更趋向于引导、制定 标准和政策支持；二是由大学的研究组织来做，学 院派理论知识有余，只是实践经验不足；三是由咨 询公司来做，问题是目前咨询公司大多是某ERP软件 的代理商，公正性如何保证。五、反思：ERP到底是用来做什么的？1、强身说对于国内企业来说，ERP要担负两方面的重任，一 曰强身，即提高管理水平，降低运营成本，参与入世 挑战，提高竞争能力；二曰治病，即堵塞管理漏洞， 防止 “暗箱操作”，杜绝财务假帐，透明管理流程。企业在上ERP之前，首先是一个管理集约型企业， 基础流程规范，管理制度化。ERP对企业而言，是为了 使企业管理更加精细化，市场反应更加敏捷化，从而 构建企业数字神经系统，达到强身健体的效果。、治病说由于企业中存在财务账目不实、采购销售等环 节“暗箱操作”、生产经营过程“跑冒滴漏”等 突出问题，通过ERP系统计算机程序的“铁面无情 ”式的控制，可以降低管理人员做假和腐败的可 能性。因此，企业上ERP本身就是一项变革或者是 推动变革的催化剂。是先规范管理流程后上ERP呢？还是用ERP来规范管 理流程呢？是为ERP的应用悖论。六、路在何方？1、用户企业的路在何方？企业信息化的效果不佳，受到质疑和指责的时候 ，企业中的信息技术人员就成了众矢之的。ERP项目的 实施对企业来说是一项全身运动，需要从决策层、管 理层、技术层、应用层各个层次的共同努力来推动， 方能打好成功的基础。然而，现实问题是，由于企业 从上到下全员参与程度不够，算了的不说，说了的不 算，动嘴的不动手，动手的不动腿，致使所有的问题 都集中到了权微而责重的技术层这里。殊不知企业中 存在的诸如观念滞后、管理粗放、流程混乱、人才机 制等深层次的问题才是主要原因。2、实施服务提供商的路在何方？ERP的实施涉及到用户企业方与实施服务提供商两 个企业，实施过程其实就是知识产品从实施服务提供商 向用户企业转移的过程，也是双方相互认知的过程。但是，由于企业对ERP认识不足，存在信息不对称 的情况，致使企业在与厂商的博弈中处于劣势。加之， ERP市场过热，以及一些人为的原因，企业最终选择的 不一定就是最好的方案、软件和厂商。同样，由于ERP厂商对用户企业的人文环境、业务 流程的认识也存在信息不对称的情况，尤其是很难在短 期内完全理解或融入用户方的企业文化和“游戏规则” 中去，因而在项目个性化实施的博弈中处于劣势。The End本文使用的公司名称均为虚构 ，请勿对号入座，如有雷同，纯属巧 合。本文目的是用于讨论有关ERP实 施失败的原因，未经同意不得拷贝 ， 为保护一些敏感数据看完后请于24小 时后删除！