资源预览内容
第1页 / 共6页
第2页 / 共6页
第3页 / 共6页
第4页 / 共6页
第5页 / 共6页
第6页 / 共6页
亲,该文档总共6页全部预览完了,如果喜欢就下载吧!
资源描述
最好的管理就是不管理以生产石化产品ABS 而位居全球行业第一的台湾奇美公司的董事长是许文龙。 奇美的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大,但是它的生产力却是同行业的4 倍。20 世纪 70 年代,其产品曾以品质高、价格低而掀起石化业的一场革命,以致连美国和日本的同行都畏之如虎只要是许想要投资的地方,众多美日厂商无不退避三舍、取消计划。说来奇怪,许文龙管理企业的风格和观念竟然是道家的“ 无为而治 ” ,也就是所谓的“ 不管理学 ” 。许文龙虽然挂着董事长的头衔,这却是一个地地道道的虚位,简直就像英女王一样。 对于企业内大大小小的事情, 许老板始终是全部授权,从不作任何书面指令,即使偶尔和主管们开开会,也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候,他根本不知道他的图章放在哪里,更奇怪的是,他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室,他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨,他想去公司看一看。员工看到他时,竟然很惊讶地问他: “ 董事长,没有事你来干什么?” 他想了想: “ 对呀!没有事来干什么? ” 于是,他很快一溜烟地开车离去了。这个例子给了我们这样的启示:作为老板,既然你用了某个人,就应当充分相信他,放手给予他做事的自主性。诚然,像许老板这样不闻不问,未免太过极端,不过,在某种程度上,他的这一套做法还是大有可取之处的呢。管得少就是管得好在管理领域众所周知的美国通用电气CEO 韦尔奇的一个经营的最高原则:“ 管理得少 ” 就是 “ 管理得好 ” ,或者反过来说也一样: “ 管理得好 ”就是“ 管理得少 ” 。这是一种境界,是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。 反观国内的一些企业显然就缺乏了这份自信和乐观。据一份权威的调查分析报告称:“ 在中国企业每一层次上,80% 的时间用在管理上,仅有20% 的时间用在工作上。” 对此,著名经济学家胡鞍钢指出:西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“ 管” 与“ 理” 遵照的是 20% :80% 的比例,这与中国企业管理中的“ 管” 与“ 理” 遵照 80% :20% 的比例恰好颠倒。这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的注脚。习惯于相信自己, 放心不下他人,经常粗鲁地干预别人的工作过程,这可能是管理者的通病。问题是,这个病会形成一个怪圈:上司喜欢从头管到脚,越管越变得事必躬亲?独断专行,疑神疑鬼;同时,部下就越来越束手束脚,养成依赖、从众和封闭的习惯,把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了,企业就会得弱智病。那些不信任员工的老板,无论公司事务大小总爱事必躬亲,结果往往会严重挫伤员工的自尊心和归宿感, 从而会使公司像着魔一样,持续产生越来越大的离心力,有的甚至最终会导致公司的分崩离析。与此相对照,如果企业主能够和员工之间建立起良好的信任关系,并能够形成有效的授权和责任机制,那么,无疑会增加员工的使命感和工作动力,从而能够促进公司业绩的稳步发展。管理机制的畸形,这就是问题的症结所在。我国不少企业都有一整套规章制度,也不缺乏良好的指挥流程,但效益就是上不去,是什么原因呢?仅有规章制度和指挥流程,管理机制很难告别穿西服、戴草帽的尴尬局面,因为这些只是对“ 管” 的支持,而不是对 “ 理” 的支持。管理者将太多的精力和热情倾注到“ 管” 上,因此,指挥、指挥、再指挥,成了他的信条,他沉溺其中,乐此不疲。但回头却发现,原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂,严格的规章和流程由于到具体事情上无用而成了摆设,工作没有进展甚至远离目标; 管理者还常常陷于这样的无奈:部门之间互相推诿、扯皮,可举起板子却找不到屁股打。经济学家给我们说得很清楚:管理管理管好管住理清理顺。不言而喻,“ 管”蕴含着权力,表现的是指挥与服从,支持“ 管” 的是一套规章制度。要“ 管得少 ” ,又要 “ 管理住 ” ,就必须进行合理的委任与授权。事必躬亲导致的结果一是效率低下,二是团队失去工作极性。因此必须通必须通过合理授权, 使团队成员有充分发挥自已能力的平台。在必要的指导和监督下,用人不疑、疑人不用,赋予下属相应的责权利,鼓励其独立完成工作。委任有两种形式,委任工作和委任权利。委任工作是指可以将一个项目分割成多个单一的任务或目标,并分配给每个成员,然后,予以充分的信任, 仅当任务或目标看业无法完成之时,再做出干涉,将工作留给自已。所谓委任权利。则是指与你的员工共享权利。工作中的每个问题都应征询员工的意见,并要给与他们处理自已专业领域问题的充分权利, 要求队员及时将项目进展的情况进行汇报,然后让他们继续做。在进行委任时,要辨明委任对象。一是能做愿意做,这是理想的委任对象,愿意接受工作的全部职责,肯于不耻下问,并能采纳他人意见。二是能做 不愿意做,这并不是一个好的委任对象,不情愿学习或不接受他人意见,意味着不适合作为团队成员。三是愿意做不能做。在完全负起被委任的职责前, 被委任者需要鼓励及正规的训练,以弥补经验的不足。四是不能做不愿意做,如果不能克服其动务和能力的缺乏,委任必将失败,必须要调换此人的工作。用信任打造 “ 无为而治 ”最理想的管理就是一种“ 无为而治 ” 状态,也就是不管理。因为人人学会了自我管理,克尽职守,那些所谓的管理制度,条条框框也就失去了存在的意义。管理要实现这样一种理想状态,前提就是管理者对下属或员工做到充分信任。 在没有人完全信任老板, 怎么办? 一文中,巴托洛梅教授指出,培养信任和坦诚的因素,至少应该包括六个方面,即“ 沟通 ” 、“ 支持” 、“ 尊重” 、“ 公平 ” 、“ 可预见性 ” 和“ 胜任工作 ” 。这里笔者认为,建立信任,培育信任要从五个方面下功夫:加强文化的融合。只有员工发自内心认同了企业的文化,才会真正做到心往一处想,力往一处使。就象一艘航行在茫茫大海的船只,如果水手们都是各自向着自已的方向,那么能够风雨同舟吗?要加强员工对不同文化的融合能力,促进不同文化背景的员工之间的理解,就必须根据客观环境与企业的战略发展要求,建立起企业强有力的独特文化及理念,使员工达成对企业文化的共识,形成共同的价值观。只有这样,信任才有了坚实的平台。自由交换意见。 安排正式或非正式会议作为员工之间相互交流的途径,当员工之间的了解加深后,他们就能放松自已,并对在组织中工作感到自在 这有助于培养忠诚和凝聚力,要试着让员工了解项目中有关他们责任的所有状况,数字,日程以及记录,但同时也必须牢记在某些特定时刻,还是不得不保持机密。一般情况下,人们在组织中能比其单独工作时想出更多的主意,要鼓励公开讨论新主意,并保证所有的建议都得到应有的重视,在召开一个新意见讨论会时,可以要求出席者准备 23 个意见与同事讨论,记录所有意见并给予评估,对于无法采纳的意见,应当很得体的予以处理,并给出充分的理由进行解释,鼓励并提醒员工在组织中发挥其专业技能,并经常就与项目相关的意见展开公开讨论。感情疏通。人是有感情的,组织成员工之间有情感关系,如果双方感情好,任何事情都好办,感情不和,就会造成阻力,因此,应重视心理情感的协调,善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离,建立起一种唇齿相依的关系, 彼此把对方都视作 “ 一家人 ” ,相互依存, 同舟共济,荣辱与共,肝胆相照,如真诚地肯定和赞扬人, 会使人感到自身的价值,遇到了知音,得到了温暖,再如热情地关怀人,将真诚的感情注入人的心灵中,就能唤起被关怀者同样诚挚的爱。既有情感的信任,也有制度的信任。专门研究信任的人认为,情感的信任是低端的,高端是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的,无论是制度框架下还是其他形式下的信任,离不开感情这个因素。但是必须尽最大程度把情感与制度分开来,从而推动整个企业健康有序地发展。注重结果。工作结果是衡量成败的惟一标准。就如同进行越野比赛,只要把起点、 终点和比赛路径确定下来,每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢, 为什么快, 为什么慢, 自然会看得清清楚楚。 比如,美国有不少高科技公司采取弹性工作时间:不规定员工上午干什么,下午干什么,对于特定的任务,只是给定一个完成期限,具体的过程就由员工自己来安排, 最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间,员工则回报公司极大的努力,形成一种良性循环。由此可见,把实现结果的过程交给部下,又用过程的结果来衡量部下,实在是一种很有效的管理方法。管理大师德鲁克说,注重管理行为的结果而不是监控行为,让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态,管理者应该管好 “ 头” 和“ 脚” 。
网站客服QQ:2055934822
金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号