1 1 绪论绪论 1.1 研究背景和意义研究背景和意义 TPM（Total Productive Maintenance）即全员生产维护，最初它以美国的生产维修体制为基础，运用英国设备综合工程学，注入全员全面参与管理的思想，通过包括操作者，保全者在内的生产维修活动，发挥设备的所有性能，取得最大效益。 在我国企业界，该方法的研究比较普及但不够深入，现有的书籍多是简单的概念性的理论上的介绍，缺少对企业实施 TPM 体系全面系统、深入细致的研究，缺少真正简单适用的方法体系介绍，对 TPM 的应用缺乏发展的认识观，缺乏科学体系支持，没有将 TPM 与新的管理思潮结合起来，没有将 TPM 和工厂的经营管理结合起来，这成为制约现代企业 TPM 实施的主要障碍。基于此，本文作者通过对中国汽车制造行业中最大的商用车合资公司东风汽车商用车公司导入、推行、实施 TPM的研究，发现 TPM 实施过程中的“弊病”和存在的问题，从而提出解决的办法。 东风商用车公司经过几年的导入、推行 TPM，的确在提高生产效率，提升企业竞争力等发挥了巨大的作用。但在实际操作中，TPM 也存在一些缺点，主要表现在四个方面。第一：TPM 工作难以具体化和标准化；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，日益复杂这些都使得组织的 TPM 活动体制标准是很困难的。第二：TPM 的理想化假设对人的动机作了过分乐观的估计，若监督不力的情况下，许多要求和承诺、自觉、自治气氛难以形成。第三：TPM 会增加一定的管理成本。管理提升必然带来成本的增加，另外针对 TPM 的实施，每个单位、个人都更关注自身 KPI的完成，忽略了相互协作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。第四：激励不一定都能和 TPM 成果相配合，容易挫伤员工积极性，从而削弱 TPM 的效果。 二十一世纪是强调创新、团队、速度的世纪。随着我国企业从传统经验管理模式向现代企业制度管理模式的不断进步，企业对管理创新的要求也不断增强，各种管理模式和方法的应用在企业内部掀起了不小的热潮。 2 本文以东风商用车公司推行的管理模式商用车生产方式为记基准，TPM 的战略策划、运作框架、基本方法、活动的展开、管理的 PDCA 循环等多个方面，在实践中探索出的应用案例为研究样本，分析和探讨了东风商用车公司 TPM 在增强企业体质、提升竞争力方面的重大作用。通过本文案例分析，以期寻找管理理论的突破口，提出解决方针管理中的一些问题，通过理论的研究指导实践，对企业 TPM 活动展开过程中反映出的不足在理论上进行解答，达到课题研究的目的，以此对中国的制造企业在 TPM 管理水平和创新力的提升上提供有益的启示和帮助。相信其成功实施后所带来的经济效益和社会效益将是企业保持可持续良性发展的基石。 1.2 文献综述文献综述 1.2.1 发展概况发展概况 由于全面质量管理（TQM:total quality Management）理论体系的发展要求，对设备管理的要求也越来越高，此时 TPM 就应运而生并且其理论体系逐渐丰富。TQM最初是对过程进行统计，从原理原则上进行质量控制，则作为其支柱的设备则必须适应 TQM 的理论发展需要。 TPM 最早是由美国制造人员提出的， 但最早将 TPM 技术引入维修领域的是日本学者中岛诚一，最早在日本的电装株式会社试行并取得了巨大成功。1950 年以前，设备发生故障， 或显著劣化导致停止时才进行维修， 这是以事后保全 （BM： breakdown maintenance）为主的保全方式。 五十年代中期，发展到改良保全（CM:Corrective Maintenance） ，初期的改良保全，焦点放在设备出现故障时的维修，后来者偏重在将设备的缺陷恢复至规格条件或使设备容易测量劣化，调整和复原的保养活动。 1950 年后以预防保全（PM:Preventive Maintenance）为主，虽然 1925 年在美国的文献上有介绍，真正得到迅速发展时期是在 1950 年全美保全技术会议以后，他作为美国流行 PM 被引进到日本，1955 年在日产横滨工厂实现 PM 组织化，1964 年日本横滨工厂获得首届 PM 优秀事业奖。 3 六十年代以后，发展到保全预防（MP:Maintenance Prevention） 。该方法是完全针对设备的运作方式进行改进，通过设备的运转，保养来人事解决不良的方法，将将现有设备的改良点作为资料加以收集处理，并将其反馈到设计部门，使其从设计阶段就成为免维护。 七十年代起，全面生产维护（TPM:Total Productive Maintenance）将以往设备部门为唯一参与者的方式，扩展为与设备相关的人员，并将以往的保养活动变为系统化，步骤化的方式，就此发展成为一个全员性改善性的活动，主动寻找问题，解决问题，促使设备效率极限化。 八十年代起，发展到预知性保养（Predictive Maintenance） ，它以设备的劣化状态为基准，来决定保养的时间点的预防保养方法。通过电子测量仪器对设备某些特殊点的监控和趋势记录，决定保养时间，而不再考经验或是停机来决定，可以防止过度保养和浪费。 由全体员工参与的生产保全 TPM 时代，该方法是故障前的预防性维护，是指依计划实施点检，让设备在故障轻微和异常发生前即采取预防措施，包括设备调整，清扫和修理等。 1971 年日本电装首次获得日本设备维护协会因开展 TPM 活动而设的PM 优秀奖，1989 年日产枥木工厂获 TPM 优秀奖，1991 年日产全公司开展 TPM 活动，同年，日产枥木工厂获得 TPM 优秀奖特殊奖，九州工厂获得 PM 优秀奖，1994年日产九州工厂，日常横滨工厂，富士工厂获得 TPM 优秀奖。在 TPM 活动中的 PM优秀奖是以提高设备管理水平为目的，有 JIPM 设定的表彰制度，是颁给实施了优秀的 PM 活动，并取得显著成果的企业，管理机构和个人的奖项。 1.2.2 国内外国内外 TPM 管理研究现状管理研究现状 TPM 管理一直是伴随着全面生产管理（TQM）而发展。在全公司品质管理的推行过程中，TPM 管理居于支柱地位。二十世纪起，TPM 在 TQM 的基础上，进一步延伸到与企业内外部有关的所有活动，并作为 TQM 的一项重要要素。甚至在相当一段时期内，多数企业重视的是预防性维修（PM）措施。有时在提高设备运转速度以提高产能时，采用过度保养的设备管理方式，这必然会导致维修作业的增加，导致了额外的浪费。另外一些企业在通常的保全过程中，很少或根本就不考虑操作人员4 的作用及其对设备的影响，不关注设备生命周期内的成本。但是通过采用 TPM，许多企业很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的，需要在遵循 TQM 原则前提下对最初的 TPM 管理技术进行改进，以便将保全业务作为整个质量制造过程的组成部分。 目前 TPM 在转向 TPEM（Total Productive Equipment Management ）即全面生产设备管理这样一种新的维修思想，它是由国际 TPM 协会发展出来的。这种理论可以使得 TPM 管理活动柔性大， 也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展 TPM管理的对应的具体内容，也可以说是一种动态的管理方法，更具有普遍性。 TPM 是要点就在生产维修和全员参与这两点。全员参与包括了设备的计划、使用、保全等所有部门，从企业的最高管理层到第一线的全体员工。TPM 以全员参与和 5S 活动为基础，以自主管理为核心开展小组的自主活动，以设备生命周期内的全系统的预防维修为过程，以追求设备综合效率最大化、实现设备故障和产品质量缺陷为零、营造绿色工作环境为目标的设备保养和维修管理体系。TPM 管理体系追求的目标是提升组织设备运行水平和现场管理水平，它也是锤炼企业管理文化和团队精神的一种有效途径。 TPM 活动将根植于目标管理（MBO）和 TQM。TPM 管理仍然要激励、调动员工的积极性，并以此来统一全体职工的意志，激发全体职工共同努力。2003 年东风、日产合资成立东风汽车有限公司，着手导入日产生产方式。TPM 作为其中一种管理工具被重新引进，并着力推行，产生了巨大的效果，推动了该合资公司“23计划”的实现，并继续推动公司“乾”计划的体质改善。 1.2.3 TPM 管理的发展趋势管理的发展趋势 通过查阅大批资料，TPM 在方法上比较的成熟，介绍 TPM 的书籍比较常见，但理论赘述比较多，但其综合于实用的研究探讨比较少。综合起来 TPM 主要支柱性的活动有构建初期管理（MP 活动） 、专业保全、自主保全及其相互结合的体制；实施以设备清扫、点检、加油、紧固等基本条件为中心的日常保全；通过用分析、QC、IE 手法把握和排除设备浪费，进行个別改善；以预防为主追求设备最佳状态；通过技能提升，开展技能培训，以及构建初期管理（MP 活动）体制。以上是传统的5 TPM 管理支柱性活动，现在在这些活动的基础上又添加了品质保全，安全卫生和环境管理体系，管理间接部门的效率化等活动，这些 TPM 支柱性活动正在得以普及，并得到了日本设备维护协会的大力倡导。 当前 TPM 的理论逐步丰富并趋向系统化， 体系化发展。 TPM 的六大损失又从产生损失的原因上又作了重复和细致的划分，将六大损失扩展到十六大损件失。新一代 TPM 给企业带来深远的变革，企业更加重视技能水平及其激励，全员更加注重参与小组活动，进行小组内的自主和自我评价与监督，更加积极注重不断的学习和培训，而非来自于上级的压力被动的工作。同时新一代 TPM 对其支柱性的活动又有了新解释，需要追求企业综合效益最大化，损失最小化：以三零（零事故，零缺陷，零故障）为目标涉及所有功能，所有环节，所有人员。 当前日本对原有 TPM 管理理论体系进行了扩展，并提出了更高的目标。日本近年增加了 TPM 的几项基本原则：优化质量、成本和交货期，减少成本和损失，建立盈利的公司文化；推进预防哲学，按照五现主义（原理、原则、现场、实物、现实性）处理问题，责任到人予以检查，实行目视化控制，创造良好的，对人友好或者灵活的工作环境；最大限度地达成 4S （GS-内部、现场的满意，CS客户满意，ES员工满意，SS 社会满意 ） 。随着 TPM 管理实践的需要，需要不断的检查和弄清本企业的总损失情况；搞好本企业的 TPM 基准，优化 PQCTSM（产量、质量、成本、交货期+速度、安全与劳动情绪） ，进行盈利企业的变革，明确观念，改进管理能力，变革生产现场，变革思维，建立短、中、长期发展规划并完成新的 TPM 目标，将 TPM 与企业文化融合，赋予并体现新的 4T （Total Production Management全员生产管理，Total Profit Management全面效益管理，Total Production Maintenance and Management 全员生产维修与管理，Total Perfect Manufacturing精益管理）文化内涵，建立 21 世纪新型有魅力的企业。 TPM 管理的制定、展开、执行则必须具有实务性，否则难以成功。现有理论提出了 TPM 管理的框架，就目前情况而言，企业运用 TPM 工具上存在着几种类型：标准型，重点型、全面型。而究竟采取什么样的类型取决于企业现状、行业特点、生产方式、人员素质以及 TQM 现状等诸多因素。由于 TPM 管理借助行为科学和系6 统理论而向前发展的，因此也必然带有阶段性的理论上的问题和弊病，但不管是采用哪种管理模式都离不开重点管理、自主管理和系统管理的观念。 目前日本的日产汽车公司，松下电子、住友电工等大公司，台湾及大陆推的统一企业、富士康公司、宏碁电脑、远大空调等知名企业长期推行和实施 TPM。TPM管理几十年来，通过与战略管理、TQM 等管理理论的融合，不断实践和研究，加以创新和改进，TPM 管理的内涵得到不断丰富。日本设备维护协会（JIPM）对 TPM的定义一改过去的以设备为