如何看待员工的工作主动性？ 文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳 前言： 企业经营者和管理者在实践中常常感叹： 为什么我们的员工工作主动性总是很差， 没有主动 的沟通，没有主动的反馈，没有主动的承担责任，更谈不上主动的创新。这种情况在一些民 营企业尤其常见，前段时间还听一为 HR 的朋友在抱怨，他是某私企的人力资源负责人，公 司连工人 300 多人，销售额 3 个亿左右，在业类小有名气。朋友说他们公司最近压力很大， 老总常在他们面前发脾气， 但他发现部门的人员好象没有什么事似的， 即使在会上宣贯也不 起作用，他觉得自己很累，也百思不得其解：为什么他就遇不上好员工，遇不到能主动为他 分担忧愁的员工。 首先，我们来分析一下员工能主动工作的要素有哪些：一、本人就是高度自觉的人；二、公 司具有极强的吸引力，员工往往把这样的公司当作自己为之奋斗的最好平台；三、优厚的待 遇和良好的晋升通道；四、害怕失去工作的压力；四、好的团队氛围和学习环境；五、工作 能给自身带来快乐和技能的增长。 员工不一定知道自己的长处在哪里，也很难做到自己推 荐和承担任务， 我们要在平时的共事过程创造多样的学习锻炼机会去发现他们的潜质而去培 养！不是天才不要紧，只要不是蠢才就好，总能给他找到发挥的空间的。 关于人的主动性的调动，的确是一个复杂而又古老的问题,而要调动员工的主动性，重在激 发员工内在的工作动机，这才是员工工作主动性的根本，这也是每一位管理者所追求的，同 时也是企业能否实现其价值目标的重要决定因素。 对于公司大多数员工来说， 大家的工作主 动性都是很高的，也有一部分员工看似工作不主动不积极，实际上不是不想把工作做好，可 能正是想把工作做得更好，才患得患失，不敢轻易去做.明智的领导者，不得不察。 作为企业领导，就要善于发挥调动下级的领导艺术。吾尝思索一个问题：人是自然界的一部 分，然为何自然界之事与“人事”有偌大不同？冬去春来，不期而至，不因人喜之而早临； 生死相替，避而无用，不因人恶之而不至。但人之事却大不然。不勤不劳，五谷不丰；不辛 不苦，一事难成。几十年思来想去，于此渐有了一个答案：自然之事天成，与人之意志、力 量无关；而人之事乃“人为” ，非人力、人的意志不可。 这即是说，人之事是要靠人去做的。人乃万物之灵，也是世间最复杂之“物” 。人做事，当 然要受自然规律的约束。 一个人总不能拔着自己的头发从地上飞起来。 但同在自然规律主宰 之下，同一件事，有人为，有人不为；有人做成，有人失败。这就完全是“人”的因由了。 人这部复杂的“机器” ，完全在神经系统的指令下运行。故启动“神经系统” ，便是让人去做 事的前提条件。 “启动” ，就需要动力。人做一件事，固然需要物质“能源”为动力，但同时 需要精神“能源”动力去激发人做事的欲望，支持人坚持不懈、克服困难将事做成。后者， 常常是起始。无始，自然也就无终。故此，人的精神动力，是做成事情不可或缺的条件。 人的精神动力，表现为人做事的欲望、主动性、意志力。这种精神动力，从根本上说是从物 质利益产生的，但也可以因精神的刺激而产生。无论是物质利益的驱使，还是精神的刺激， 都会表现为对人做事“主动性”的调动。转了一大圈，只说了一个路人皆知的事实：人是需 要调动主动性的。员工是需要调动主动性的。 但是，如何调动主动性呢？著名领导力训练专家谭小芳老师（官网 www.tanxiaofang.com） 认为，领导者要想调动员工的主动性就要做到以下三点：一要尽人之责，合唱不独唱；二要 尽人之智，果断不武断。三要尽人之力，放手不撒手。这两点说起来简单，做起来就不是那 么容易了，下面，我们详细讲一讲里面的道道儿。 一、尽人之责，合唱不独唱。 努力让每一个人都有所作为。要尊重下级的意见，善于根据部下的能力和特长，促使他们各 司其职、各负其责、各展其才，形成齐心协力、你追我赶的良好局面。同时，领导者要适时 肯定有成绩的下属，从而进一步激发他们的潜能，提高工作成效。还要敢于承担领导责任， 适时为下属揽过，让犯错误的部下及时改正错误，感受组织的温暖，激发斗志，创造性地开 展工作。 1、协调分工 分工与协调是组织的两项基本职能。 班子分工合理化是彰显一把手统筹水平、 增强班子凝聚 力的重要前提。合理得当的领导班子分工，不仅有利于巩固领导班子团结，而且有于强化核 心领导、树立领导权威、提升工作绩效。一把手必须坚持“有所为有所不为” ，尤其在人权、 财权和决策权上，要依据领导成员自身能力合理分工，科学放权，避免大权独揽影响整体工 作绩效，甚至滋生腐败。 所谓合理分工， 就是一把手把本级领导机构的职责权限在领导班子成员中依照各人的专业知 识、工作能力、性格特点等综合因素进行合理分解、划定、委托的行为。因人制宜，按能派 事，合理分工，是一把手平衡副职心理因素，维系和发展领导成员相互间关系和领导班入子 整体关系，调动和发挥整体效能的基础。 合理分工基础上的放权艺术，是指一把手把具体的工作责任以及完成责任所应有的权力(特 别是相应的人、财、物、事处置权)切切实实下放到各有关副职，使之真正有职有权，在其 位能谋其政，放开手脚大胆工作，又对重大事情、重大原则和方向的最终拍板权和处置权， 这就是毛泽东所说的“大权独揽，小权分散” 。 下面，谭小芳老师（预定领导艺术培训，请联系 13938256450）与您分享两个案例在阿 波罗登月计划中工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家同时在从事不同的工 作，标准化的协调机制也被建立起来。但是，此时仅仅依靠标准化的效率很低，而且容易出 错，组织内部很多时候需要依靠专家们在不确定环境下的相互适应和沟通进行协调。 空降到峡谷灭火的 15 位队员发现火势根本无法控制，自己狂奔逃命反而将被排山倒海而来 的火墙赶上吞没。 关键时刻， 道奇队长反向点燃草地以利用逆火快速清出一块无任何可燃物 质的圆形区域。但是，当他跃过火网跑到圆心位置，并大力挥手要求其他伙伴跟进时，所有 队员对此或不理解或不屑于。最终，除道奇死里逃生外，15 位队员中只有 2 名躲到岩缝中 侥幸活命。道奇队长明智的命令为什么无法得到执行？ 有着“领导力教母”之美誉的谭小芳老师指出：那些由上级指派但能力不够的领导者所管理 的组织或许能应付一些日常事务， 但面对真正威胁时组织就会崩溃； 面临极端困境时的领导 者，其行动有效的前提在于信任、忠诚和胜任力。面对临时组建起来的救火团队，道奇尽管 经验丰富也无法通过个人权威进行监督协调， 他希望采取的相互调节方式也失效了。 血的教 训告诫领导者，协调机制的前提在于彼此的信任。 2、典型激励 树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部 属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取 团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活） 。比 如可以学习保险公司，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖 励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。 表扬是对与物质激励来说是成本最低的， 但是表扬的激励却在团队中起到很重要的作用， 主 管对下属的肯定，特别是在大会上的赞许，会让上进的下属，得到满足感和荣誉感，在以后 的工作中更加有信心和动力，同时也会映射其他同事的警觉，向先进学习，所以主管领导， 特别是带终端业务团队的领导， 一定要善用运用领导艺术， 适时的给予表扬较好的下属以口 头表扬，或写通知表扬，短信群发表扬，大会表扬，私下交流表扬等多种方式，告诉你的下 属，他做的不错，继续努力，下属不喜欢冷冰冰，只会训斥和骂人的领导，喜欢客观的领导， 和蔼的领导，所以主管要善于用表扬来激励你的团队！ 二、尽人之智，果断不武断。 要善于纳言， 充分发现和集中每个班子成员或者是下属的正确意见， 使之成为集体智慧的结 晶。要善于倾听同事、下属坦露心扉，拉近相互间的思想、感情距离，使相互之间更加融洽、 更加亲近。还要善于沟通，对于重大的决策、关键问题，要做足会前的沟通、交流功夫，做 到正确的意见集中好，分歧的意见统一好，否定的意见说服好，使大家都能够心情舒畅地开 展工作。 1、纳谏如流 私营企业，一人当家独步天下的现象司空见惯，老板自以为是、一意孤行，听不得任何意见 和建议，往往导致企业高风险的经营，很容易出现一步走错满盘皆输的惨况。如果老板能放 下身段，对下属的建议、意见听得懂、听得进，并能积极采纳正确的建言，及时修正企业战 略、策略、目标等，可以最大限度降低企业的经营风险，保证企业顺利地走向成功的康庄大 道！唐太宗李世民曾有“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可 以知得失。我常保此三镜，以防己过。 ” ，古人尚知纳谏的重要性，何况今日之老板？老板能 否从谏如流，同样影响私营企业的成败。 有“全球第一 CEO”之称的通用电气第八任总裁杰克.韦尔齐，他认为：一个成功的 CEO， 他本人不一定是天才，因为天才也会有疏忽的时候。因此身为一个天才的 CEO，最重要的 一点是一定要懂得群策群力、集思广益。他说： “我最大的成就就是发现人才，发现一大批 人才！他们比大多数的 CEO 都要优秀。 ”通用之所以成功，杰克.韦尔齐认为与通用的用人 之道和纳谏制度大有关联。 谈到这一系列的问题，我就联想到“唐太宗李世民”的帝王之道，对人才的重视是太宗成功 的最大因素，包括他广开的纳谏之路，并对纳谏之人采取用、引、责、激、誉、赏、评、正、 制、戒、罚等十一字，特别适合现代企业的管理，在奖罚之外另外开辟的一条新的途径，引 用前人知识，吸取竞争对手之精华，采取对臣子的责、激、誉、赏、评、正、制、戒、罚等 方式激励和奖罚并存机制。 2、做好沟通 在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于团结伙伴的人；不善于与人沟通的人，也一 定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使 管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下 属也不愿接受，其结果必然怠慢工作。这样的团队领导肯定难成大气候，难有大作为。 两点之间最短的距离是直线， 但在人和人之间， 最短的距离是曲线， 有些话就是不能直接说， 这就是职场沟通的潜规则。有一位企业家说过一句话：企业 80%的矛盾和误会都来自于沟 通不畅。一家企业的发展 20%靠战略，80%靠执行，执行的 80%在于充分的沟通，而企业 80%的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。怎样做才能达到一个充分的沟通效果？ 比如，你看“悟”字，竖心旁，五个口，那你就经常跟人沟通嘛，用心跟五个人交流，这五 个人也用心跟你交流。 如果你能找到五个跟你用心沟通的朋友， 那你这一辈子真的就能悟到 道了。了解对方想听和不想听的、喜欢和不喜欢的，以及对方的担心、顾虑等，如此便打开 了人与人之间沟通的大门。高品质的沟通，应把注意力放在结果上，而不是情绪上，沟通从 心开始。沟通能力是评价一个人素质高低的重要指标。 在团队管理中， 沟通就好比人的血脉， 在生活中也同样重要。 假如沟通不畅， 就像血管栓塞， 最后导致严重的后果。因此，要学会沟通，掌握沟通的途径，因为它不只是语言，还包括动 作、姿态、眼神、表情等。有时，一个眼神，一句“我来了” ，抱一下肩膀，笑一笑都 会有很大的作用，让你工作开心、事业有成。在当今企业中，管理者良好的沟通能力已经成 为激发组织智慧和活力的关键因素，甚至关系到企业未来的发展。 三、尽人之力，放手不撒手。 要舍得放权，善于放权，发挥部下的聪明才智，让他们享受完成工作的喜悦，增强自信心。 优秀的领导应该是善于授权的领导。 随着企业经营愈来愈国际化， 世界各国企业在过去十年 里都已逐步由 “父母型” 的管理风格， 转型为强调建立团队、 重视授权、 员工参与管理的 “成 人型”管理风格。 1、领导授权 “吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦” ，你是这样的领导吗？就算已是大权在握，然而 每天“两眼一睁，忙到