中小房地产企业如何构建房地产成本管理体系高级顾问、咨询经理：蒋毅 qbjeqq.com随着国家继续坚持房地产行业调控以及房价合理回归不会动摇的政策， 房地产企业必须 面对从过去粗犷的管理向精细化管理模式的过渡。 房地产商要想获得经营利润， 除了必须提 供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。 “利润销售收入 成本费用”这一的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。成本管理是贯穿在房地产项目 开发全过程中重要的管控手段， 将直接决定企业的利润目标的实现， 已经成为企业核心竞争 能力的基本要素之一。 数量占绝大多数的中小房地产企业相对于大型成熟企业无论是在资金实力、人才资源、 管理成熟度等方面都有明显的差距。中小房地产企业人治现象突出、管理随意性大，项目开 发经验不足，因此实施基于项目全过程的成本管理的难度较大，却是当务之急。尽管大多数 这些企业也在不断学习万科、 龙湖等标杆企业成本管理方面的成熟经验， 但因为没有把握好 成本管理的关键点而过于追求细致全面， 没有形成符合自身发展阶段和完整的成本管理体系， 往往导致真正实施的效果不理想。 实践证明中小房地产企业只要牢牢把握“明确目标成本、落实责任成本、加强跟踪动态 成本、事后评估总结经验”这四个关键步骤，就能逐步建立起适合企业自身发展阶段的成本 管理体系。 一、明确目标，实施目标成本管理 成本管理作为实现利润的基本要素， 应该作为中小房地产企业重要的管理战略目标之一。 企业应该从项目拓展论证之初就通过充分透彻的分析， 研究如何来减少或者消除非增值作业， 使成本达到最低。同时，研究在项目中哪些方面可以使用新技术、新产品满足客户需求；如 何在成本有限提高的情况下达到提高售价的目的，以增加利润等等问题。 目标成本管理是房地产公司最常用的成本管理方式。 成本管理基本的思想是制定目标成 本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把 目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距， 分析原因，及时制定改进措施。 在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于 动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要 进行目标成本的估算， 这个时候主要是对投资的可行性进行估算， 然后随着方案的不断深化， 目标成本开始逐渐的精准和细化。到总体规划阶段，应确定目标成本概算。在工程施工蓝图 出图后，目标成本预算确定，并形成最后定稿的版本。 对于中小房地产企业， 确定目标成本的主要难点是项目开发不多， 成本数据的经验积累 不足，成本管理的责权不清晰，流程和标准化成果模板尚待建立，特别是大部分小企业还处 在事后核算型成本阶段，没有达到实现有力的成本控制目的，思想观念还有待转变。基于这 些原因，转变成本管理意识，建立成本管理制度和规范的作业流程就是当务之急。中小企业 应通过上一项目积累的实际成本数据来指导下一个项目目标成本的建立， 通过与不断成熟企 业的对比， 跟踪市场新的价格行情等手段来建立和改善成本数据库。 实践证明随着企业成本 管理制度与作业流程的实施，通过成本的估算、概算、预算三阶段能制订出的有较强控制性 和可行性的目标成本。 二、明确岗位职责，通过绩效考核，落实责任成本 在明确目标成本之后， 就需要通过责任成本将目标成本进行层层分解， 明确各责任部门 的成本管理职责，并依据规定的考核标准进行评估、反馈，评价其成本职责履行情况，从而起到加强成本管理的作用和目的。 “责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价 部门。在前面制订的目标成本确定后，要按细项列出清单并划分四大要素，通常建造成本按 发生程序划分责任部门， 建造成本以外按成本项目划分责任范围。 对多个部门承担责任的可 以按权重进行分解。从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销 成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。目标成本分解后还需要建立 控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。 对于中小房地产企业， 依据目标成本分解并编制出项目目标成本控制责任书下发到各个 部门进行明确的要求是较好的做法， 项目目标成本控制责任书可以根据企业和项目实际情况 编制，可适当借鉴万科的做法，一般包括该部门的主要作业目标、工作时间目标、需完成的 成本目标（可分为作业成本、牵头控制成本） 、控制要点、季度资金计划等。 我们应该把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程， 并为每个作业过程定 义相应的流程制度规范， 同时要重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点。 比如在对 于设计部门，成本的控制要点有：控制不计容积率面积的比例，合理配置配套设施；在保证 工程质量、效果、品质的基础上考虑装修做法及选材的经济性；施工图出图时间和质量需满 足工程量清单招标要求；设计变更应在施工前尽早提出，减少拆除工程的费用等等。对于营 销部门控制要点有：营销费用计划应考虑全面、编制详细，分期(月、阶段)按计划使用，与 销售进度保持协调；居家示范物品和现场销售设施最大限度回收组合利用；发售前，应组织 设计、工程和成本人员拟订详细的销售承诺事项清单 ，防止因销售承诺增加公司投入等 等。 三、加强跟踪执行动态成本 在整个施工过程中，不可预测因素、客户的变化、市场行情的变化等都会导致以上确定 的目标成本发生变化。 动态成本管理就是在成本的发生和形成过程中， 为达到预期的目标成 本，所进行的成本预测、分析、监控、实施、反馈，并通过对实际发生成本与目标成本的比 较，采取相关措施项目或进行相应调整。 实施动态成本管理的意义在于： 1. 保证成本处于可控 2. 确保目标成本实现 3. 提供成本决策依据 4. 满足融资渠道需要 动态成本的核心是实时性， 就是要求在整个过程中随时能掌握项目最新的成本状态， 例 如， 每平米单方综合造价是多少？如果只是在项目结束时得到相关成本数据， 实际上只能完 成基本成本核算功能，谈控制为时已晚，对项目成本控制没有任何帮助。 动态成本已结算合同未结算合同非合同性成本待发生费用。 “已结算合同”和 “未结算合同”体现了权责发生制原则， “非合同性成本”又是收付实现制， “待发生费用” 还未发生，其实根本都不能算是成本。因此，这种管理模式不是从财务会计角度出发的，而 是为了满足管理的需要而生， 但是这又要与财务发生密切关联。 合同性成本是动态成本中变 动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本” ， 如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本 控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞” 、 “款项超付”等成本失控现象频 频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心” 。 对于中小房地产企业，在项目过程中以合同为中心采用成本管理月报（周报）等方式反 应动态成本的变化情况是较好的一种做法。 跟踪动态成本的关键是实时性与准确性， 最好能 在任一时间点都能实时掌握最新的成本状态，因此，根据企业发展的实际，采用成本管理软件系统来实现对成本的跟踪和控制是目前成本管理发展的必然趋势， 在成本管理软件的实施 选型方面， 中小房地产企业不应贪大求全追求房地产管理一体化的 ERP 软件， 最好选择在行 业里成熟度高，专业性强的管理软件，比如作为万科指定的软件开发商，开发出万科知本家 平台的康达信房地产成本管理软件等等， 这类软件沉淀了多年在管理咨询业务过程中对房地 产成本管理的理解，有较强的操作性。 四、事后成本评估，不断积累管理经验与成本数据 将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，可以评价整个项目的成本控制水平； 将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我 们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿 数据说话。 在我们完成对业绩评估的同时， 还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及 时的总结，并将之与项目“目标成本数据” 、 “动态成本数据”一起进行归档，在此基础上， 提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库” 。通过“成本数据库”的建立， 所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。 “成 本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好 的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。 对于中小房地产企业，在项目结束后，开展成本后评估工作更为重要，只有通过各专业 部门对各自目标成本的实际执行结果不断的分析、 总结才能在今后的项目中提高成本管理精 细化控制的程度，逐步建立企业较强的成本核心竞争力。 欢迎来函咨询：qbjeqq.com