饭店人力资源管理新论姓名：陶钢单位：杭州市天清假日酒店摘要摘要 人力资源是企业最重要的资源，是企业利润增长的源泉和动力。饭店人力资源管理是研究饭店对人力资源的获取、保持、发展、评价及调整过程中的规律性和有效方法，其目的是提高劳动生产率、生活质量和提高饭店企业的经济和社会效益。人力资源管理是否成功是企业生存和发展的关键因素之一。本文通过对杭州 10 个饭店的员工进行了问卷调查，从而为了研究讨论了杭州饭店人力资源管理存在的现状和问题,探讨饭店业发展的新对策，为饭店业深度开发和科学管理提供有力的决策依据。【关键词关键词】饭店人力资源管理 对策 饭店人力资源管理新论前言前言 饭店人力资源管理是研究饭店企业对人力资源的获取、保持、发展、评价及调整过程中的规律性和有效方法，其目的是提高劳动生产率、生活质量和提高饭店企业的经济和社会效益1。人力资源是以人为中心管理，在饭店业中表现为对员工的选聘、保持、培训和发展、评价、调整。在创新制胜的知识经济时代，越来越多的企业意识到人力资源是企业最重要的资源，是企业利润增长的源泉和动力2。而在企业所有的人力资源中，核心员工无疑是促进企业发展的中坚力量。饭店核心员工流失不仅损失招聘、培训、业务等显性成本，而且还损失饭店声望、士气、职业链条的中断、因离职而丧失的机会等隐性成本3。人力资源管理是否成功是企业生存和发展的关键因素之一。目前，我国成千上万的星级饭店虽拥有国际标准的、先进的设施、设备，但服务质量却远远落后于发达国家的饭店服务水平。人才的短缺已经成为我国饭店业发展的瓶颈。如何正确我国饭店业人力资源的现象，合理利用的管理人力资源已经被越来越多的饭店经营者所重视。调查目的与方法调查目的与方法 为了研究讨论了杭州饭店人力资源管理存在的现状和问 题, 探讨了饭店业发展的新对策，为饭店业深度开发和科学 管理提供有力的决策依据 ,我于2009年8月到2009年9月间对 本酒店及连锁酒店的人力资源管理进行了问卷调查。问卷中 涉及了饭店员工人力资源结构、个人信息、培训考核等人力 资源管理研究中的主要问题.本次调查共发放问卷114份 ,回 复有效问卷92份 ,回收率为80.7%;有效问卷86份 ,有效率为 93.5%.有效问卷中 ,问卷回收后 ,采用 SPSS统计方法对其进 行了分析.调查结果调查结果对所有的调查问卷统计分析后，我发现杭州饭店工作人员有以下几个特点:1.年龄分布-普遍年轻.大部分人年龄段都集中在16-35岁之间，其中16-25岁的31人，26-35岁的44人，36-45岁的10人，大于45岁的1人（表一） 。表一 饭店员工人员分层 年龄分层16-2526-3536-4545合计人数/人314410186 占比例%36%51.2%11.6%1.2%100%2.饭店员工学历-层次偏低，结构不合理。 高中生（职高）所占比重最大占46.5%，大专第二占27.9%，本科、 硕士、博士等比例相对来说比较少只有占23.2%（见图一） 。饭店员工 中毕业于旅游（饭店）专业的人数较少，工程管理、物业管理等饭店 必备的专业管理和技术人才寥寥无几，严重贫乏，而毕业与语言专业 和其他专业的则相对较多（见表一） 。0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%1本科及以上 大专 高中(含职高) 其他图1 饭店员工学历层次调查表（全日制）表1 饭店员工毕业专业调查表 毕业专业旅游（饭店）物业管理工程管理语言其他占比例%18.6%3.5%5.8%50%22.1%3.员工考核、培训情况再所有调查的对象中，我发现只有52.3%的员工在1年内接受过培训（见图2） ，而每年考核的人员只有58.1%（见图3） 。在这些饭店人员中接受培训和参与考核仍旧没有普及。一年内 参加培 训 一年内 没有培 训一年内 考核 一年内 无考核图 2 接受培训人员比例 图 3 接受考核人员比例4.人员的流动性的研究在所调查饭店人员中有46.5%的员工换过1-2个饭店,29%的员工在换3-5个饭店工作过,24.5%的员工第一次做饭店的工作,有11.6%的员工没有回答这个问题。根据调查问卷当中设计的写出换工作的原因总结起来有以下几点：原单位任人唯亲，缺乏规范管理；原来单位做的工作与所学专业不对口；对原来工作的饭店不满意；觉得没有前途；想要换换环境等原因。现状和新对策讨论现状和新对策讨论 1.中国饭店业人力资源的现状1.1教学改革滞后1.1.1学历结构不合理。在饭店员工中，高中生、大专声所占比重大，本科、硕士、博士等比例比较小。管理者素质普遍不高。我国现有饭店业中,高层管理者的学历偏低,且大多是半路出家,经验型多,对新知识、新技术掌握较少,创新能力较弱。没有专业的人才,就谈不上专业的管理,没有专业的管理,饭店业发展就是一句空话。1.1.2专业结构不合理。由于我国的旅游（饭店）类专业高等教育启动晚，各高校旅游（饭店）类专业普遍兴办和招生在20世纪九十年代中期4，第一届本科毕业生大概在1998年左右，因此，在我国的饭店业中，所以年龄普遍偏低，而且很多人员的不是旅游（饭店）管理专业科班毕业生，而是以英语、中文专业等其他专业为主。2.1.3专业结构单一 。饭店人力资源的一线员工相对过剩严重，主要来源于中等职业旅游学校或高、初中毕业生，如前厅、客房、餐厅等部门5，而工程管理、物业管理等饭店必备的专业管理和技术人才寥寥无几，严重贫乏。1.2人力资源流动大饭店人力资源流动过大是饭店普遍存在的弊端，行业中流传着“饭店业是青春饭”的说法6，这种说法不无道理。进入饭店工作的一线员工的年龄阶段大多数在1835岁之间，其中不乏专科生、本科生，而饭店的中、高层管理人员基本上从一线的本、专科员工中提拔，因此，个人的发展前途和职位晋升，是中、高层管理人员能否长期在本饭店从事经营管理的关键性因素。当然，影响员工流失的因素还很多，例如员工的工资、福利待遇、饭店企业本身的发展状况和前景、饭店内部的人事改革等等。人力资源的合理流动可以给饭店注入新鲜血液，但流动过大一方面会增加饭店的培训成本，员工思想不稳定，管理难度增大，另一方面易泄漏饭店大量的商业秘密，如：财务经营状况、饭店战略规划、客户关系、市场竞争策略等，情节严重时会造成原有稳定的销售市场丧失、出租率低、饭店的经济效益和社会效益下降。因此，如何保留优秀的饭店员工，特别是稳定在饭店内起中流砥柱的中、高层经营管理人才是当前饭店人力资源开发与管理亟待解决的难题。1.3饭店业吸引人力资源的优势减弱很多饭店在人力资源管理取得竞争优势方面设置了障碍,无法赢得饭店业高层管理部门的信任和支持,给人力资源管理人员带来以下两个具体问题: 饭店业高层经常拒绝他们的劝告并且不推行人力资源管理者的最佳实施方案; 很少有人在更广泛的饭店业管理问题上听取人力资源管理人员的建议7。1.4饭店人力资源管理模式落后我国饭店的人事管理仍处于传统的人事管理阶段,那是一种被动的缺乏灵活性的管理模式,其主要特征是:以人力为成本,管理多为“被动反映性”,管理的焦点是以事为中心,只注重管好现有人员,用好已有知识,人事管理部门处于执行层,是非生产和非效益部门。任人唯亲，靠裙带关系走上层路线是我国传统人际关系在仕途之道运用的陋习，部分饭店在日常管理中，不是靠规范、威信，而是靠搞小团伙、拉帮结派、任人唯亲，不顾饭店的组织程序、规章制度和发展，盛行家长制的管理作风，员工对领导的臣服凌驾于对企业的忠诚之上，饭店企业的凝聚力不是靠企业的文化理念，而是靠一小撮人的无知管理，如此缺乏规范化管理的饭店最终只能走向衰退、消亡 8。这样也使部分有能力的员工对饭店失去信心。2.我国饭店人力资源管理的新对策综上所述,尽管我国饭店在经营过程中遇到了不少问题,但只要我们看到我国饭店业发展的优势,客观地分析这些问题并充分利用自身优势,我国饭店就能更好地参与国际化的市场竞争。为此,针对上面提到的问题,我们的对策有以下几条:2.1饭店对自己的策略首先，应该建立以人为本”的人力资源管理战略。饭店人力资源管理的核心是确立人力资源战略。这是饭店在人力资源开发和管理方面具有长远性、全局性和根本影响的方针和策略,而确定饭店人力资源战略首先要树立“以人为本”的人力资源管理理念,要把员工看成与资金、设备、信息、客源等同样重要的,具有主观能动作用的资源,而不是可有可无的,可以随意支配和控制的工具。这种思想,应该作为饭店经营管理的一部分,贯穿于饭店工作的始终,灌输于各级管理人员、服务人员的头脑之中9。同时,要正确处理人与人之间、人与物之间的关系,统筹安排、合理组织,充分发挥员工的积极性、创造性,逐步提高员工队伍的素质,确立饭店人力资源战略。要认真做好饭店各岗位的工作分析,确定不同部门、不同职位的权限、责任和职能范围。在此基础上,还应对各个具体工作岗位的特征、规范、要求、流程以及能任该职的员工素质、知识、技能等进行描述,形成工作描述和任职说明。岗位分析是开展员工招聘、培训、考核、报酬分配等工作的依据,它是饭店人力资源的基础性工作。其次，饭店应该提升品牌张力和魅力。 “饭店是船,品牌是帆”正是对酒店与品牌之间辩证关系的生动描述。 “船”是主体,是第一位的,故而“船”需有强有力的指挥中枢和指挥系统;船要航行,不仅船体要坚实牢固,设备设施性能良好,确保正常运行;还需有一支高素质的能在各种气候下,驾驭该船的船员队伍舍此,再好的“帆”都无法使其顺利地到达彼岸。 “帆”是船的动力,特别是在当今酒店市场,品牌有时反作用于“船体”,在一定条件下,甚至起决定性作用。品牌的极端重要性还在于:到知名的企业(企业品牌) ,找信得过的营业服务人员(服务品牌) ,去消费、购买过硬的产品(产品品牌) ,已成为世界性的潮流。品牌是一种庄严的承诺,一种标志,也是消费者身价的体现,更是一种无形的巨大财富。可口可乐集团的总裁曾说,即便可口可乐分布于世界各地的分字号一夜之间化为灰烬他们也不怕。因为可口可乐的品牌仍在;管理、服务模式烧不掉;可乐的配方依然掌握在他们手里;没有资金可以贷款,用不到几年,可口可乐公司依然可以再现辉煌! 这当然是一种假设,然而据此我们应该认识到:品牌战略必将推动中国旅游饭店业健康发展并具有举足轻重的作用。正如世界金钥匙酒店联盟的创立宣言所云:“导入一个理念,您将收获一个品牌,一个网络,一个进军世界品牌饭店的市场契机”因此,我们有必要从企业的无形资产(企业品牌、企业形象、企业文化、管理模式、服务规范等) 入手,塑造中国饭店品牌并以此引导客人和自己的员工。2.2饭店对待员工的策略首先,应该完善考核和提升机制。考核和提升机制是饭店人力资源管理的一个重要问题。据调查显示,大部分流动人员不仅是因为工资待遇而离开饭店的,造成这一现象的主要原因是饭店人力资源机制存在问题,人力资源的培训不被重视,大多数培训缺乏新颖性和创造性,培训方式方法不具吸引力,内容也不丰实10。由于饭店考核和提升机制的不完善,加上旅游饭店业本身具有季节性、脆弱性和综合性的特点,决定了员工的工作时间有限,流动是必然的,那些想得到提升或想有一个发展机会的有能力的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会,而员工的流动与提升在一定程度上影响饭店之间的竞争10。只有给员工良好的平台让他们看见饭店给他们创造了机会才能激发他们的潜能，更加尽心尽力的为饭店服务。其次，应该加大员工培训和考评的力度。员工培训是饭店人力资源开发的重要手段。饭店以在职或脱产的方式对员工进行职业道德、敬业精神、专业知识、专业技能、管理能力、文化水平等的培训,可以提高员工的职业素质,培养和挖掘员工的潜能,更好地实现员工的自身价值,强化员工对饭店的归宿感和责任感10。员工培训还可以提高工作满意度,增强人力资源的贡献率,提高饭店的服务水平、管理水平和经济效益。在做好培训的基础上要抓实做好员工考评工作,它不仅为饭店对员工实施培训、晋升、分配报酬等人事决策提供依据,还可以给员工提供工作反馈,帮助员工扬长避