1第四章 绩效管理 Performance Management2本章记忆重点n企业绩效管理系统的设计、运行与开发p 绩效管理程序的设计（5大阶段）p 绩效管理系统的运行（面谈、面谈技巧、改进策略）p 绩效管理系统的开发（检查、评估的4个基本方法）n绩效管理考评的方法以及应用p 行为导向型主观考评法（4个）p 行为导向型客观考评法（4个）p 结果导向型考评法（4个）3本章内容第一节 绩效管理系统 绩效管理程序的设计 绩效管理系统的运行 绩效管理系统的开发第二节 考评方法与运用 行为导向型主观考评方法 行为导向型客观考评方法 结果导向型考评方法绩效管理系统绩效管理系统绩效考评方法绩效考评方法41、基本概念绩效绩效评估绩效管理构成员工职位 的任务被完成 的程度，它反 映了员工能在 多大程度上实 现职位要求定期考察和评价 个人或小组工作 业绩的过程经理和员工一起 工作，以确定期 望、评价结果和 奖励绩效的过程 ，它能对组织产 生显著的影响。绩效评估 绩效管理基础知识52、绩效评估的作用绩效评估HR规划薪酬分配劳动关系招募与选择培训与发展基础知识6第一单元 绩效管理程序的设计1.绩效管理系统设计的基本内容2.对绩效管理系统的不同认识3.绩效管理总流程的设计7一、绩效管理系统设计的基本内容p168绩 效 管 理 系 统 设 计绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计总流程设计具体考评程序设计是企业单位组织实施绩效管理活动的准 则和行为规范，它是以企业单位规章规 则的形式，对绩效管理的目的、意义、 性质和特点，以及组织实施绩效管理的 程序、步骤、方法、原则和要求所作的 统一规定。从宏观角度对绩效管 理程序进行的设计从小范围对部门或科 室员工绩效考评活动 过程所做的设计联系：二者相互制约、相互影响、相互作用、缺一不可。 区别：前者应体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略 的要求；后者则应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有 效贯彻和实施。8二、绩效管理系统的不同认识p168n（一）国内n（二）国外9（一）国内绩效管理系统目标设计过程指导激励发展绩效反馈 结果导向的：数量、质量、成本、时间结果导向的：数量、质量、成本、时间 行为导向的：态度、努力程度和能力等行为导向的：态度、努力程度和能力等 体现以人为本，关注员工的思想体现以人为本，关注员工的思想 分为激励、反馈和辅导三个阶段分为激励、反馈和辅导三个阶段内容：绩效工资的设计方法和分配方式，根内容：绩效工资的设计方法和分配方式，根 据考核结果发现的问题，制定培训发展计划据考核结果发现的问题，制定培训发展计划10（二）国外加拿大学者的观点：n绩效管理是指：组织未来所面临的挑战主要是 建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。n成功的绩效管理 = 指导 + 激励 + 控制 + 奖励11绩效管理总流程的设计 P170准备阶段 (前提和基础)应用开发阶段 (既是终点，又是起点)实施阶段总结阶段考评阶段 (PM的重心)能力要求12（一）准备阶段：前提和基础本阶段主要解决以下四个基本问题：1.Who：“谁来考评和考评谁”.明确绩效管理的对象及各个管理层级的关系。2.How： “用什么样的方法考评”，即绩效考评方法的选择3.What：“考评什么”，即确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系4.When：“何时考评”，即对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体的要求能力要求131、Who 谁来考评被考核者被考核者 10%上级上级 60-70%同事同事 10%同事同事下级下级 10%客户考评者缺点 来自不同方面的来自不同方面的 意见易发生冲突意见易发生冲突 成本高成本高 周期长周期长优点 综合性强 信息全面 可靠性强 员工易接受能力要求14影响考评者组成的因素（选择） 1.被考评者的类型2.考评的目的3.考评指标和标准详见 P171能力要求15绩效考评的技能培训与开发 P172培训的对象n员工n一般考评者n中层干部n考评者与被考评者 被考评者可分为四类：生 产人员、技术人员、市场 营销人员和管理人员培训的内容 1. 绩效管理制度的内容和要求， 绩效管理的目的、意义、考评 者的职责、任务及角色扮演等 2. 绩效管理的基本理论和方法 3. 绩效考评指标和标准的设计原 理，及应用中的问题与要点 4. 绩效管理程序、步骤及实施要 点 5. 误差与偏误的杜绝与防止 6. 如何建立有效的运行体系，解 决矛盾和冲突，组织绩效面谈培训方式以短期的业余培训为主能力要求162、How-正确选择考评方法 p173n考评方法的类型：p197品质特征导向评估法、行为导向评估法、结果导向评估法n选择绩效考评方法应考虑的因素：管理成本工作实用性工作适用性（选择见P173）n设计考评方法的基本原则：对成果产出能有效进行测量的工作结果导向考评法；有机会、有时间观察行为时行为导向评估法；两种情况都存在，采用两种或其中一种；两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法能力要求173、What - 确定绩效考评要素和标准体系态度行为和表现潜质（心理品质 和能力素质）过程结果 绩效考评 的内容n考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精n考评标准要具体明确（尽可能量化、行为化）184、When - 对绩效管理的运行程序的要求 P174n1、考评时间的确定n（1）考评时间：应与考评目的、企业管理制度 相协调n（2）考评期限：定期与不定期n2、工作程序的确定(P175) （详见本课件-PMS流程设计）19贯彻绩效管理制度的策略 P176 “抓住两头，吃透中间”：n（1）获得高层领导的全面支持n（2）赢得一般员工的理解和认同n（3）寻求中间各层管理人员的全心投入20（二）实施阶段1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力一个有效的绩效管理系统的几个环节：n目标第一n计划第二n监督第三n指导第四n评估第五 2、收集信息并注意资料的积累p177n定期或不定期地采集和存储相关信息n最好建立原始记录的登记制度21（三）考评阶段- 绩效管理的重心 P1783 3、考评结果的反馈方式、考评结果的反馈方式1 1、提高绩效考评的准确性、提高绩效考评的准确性2 2、保证绩效考评的公正性、保证绩效考评的公正性4 4、考评使用表格的再检验、考评使用表格的再检验出现考评偏差的原因：出现考评偏差的原因： 考评标准缺乏客观性与准确性；考评者不能考评标准缺乏客观性与准确性；考评者不能 坚持原则；观察不全面，记忆力不好；行政坚持原则；观察不全面，记忆力不好；行政 程序不合理、不完善；信息不对称，资料数程序不合理、不完善；信息不对称，资料数 据不准确等。据不准确等。为了确保公正性，为了确保公正性，HRHR应确立两个保障系统应确立两个保障系统 ： （1 1）公司员工）公司员工绩效评审系统绩效评审系统 （2 2）公司员工）公司员工申诉系统申诉系统绩效反馈的目的：为了改进和提高绩效绩效反馈的目的：为了改进和提高绩效 面谈策略、技巧：详见第二单元面谈策略、技巧：详见第二单元1. 1.成本成本2. 2.适用性适用性3. 3.实用性实用性5、考评方法的再审核考评方法的再审核组织实施工作1. 1.考评指标相关性检验考评指标相关性检验2. 2.考评标准准确性检验考评标准准确性检验3. 3.考评表格的简易程度检验考评表格的简易程度检验07年11月简答22如何提高绩效考评的准确性考评误区表现解决办法趋中效应 （分布误差 )考核者不愿或无法区分被考核者之 间的实质差异，使得体现不出差异采用强制比较法或成对比较 法晕轮效应考核者对被考核者的某项工作进行 评价时，受到对被考核者整体表现 或历史表现的影响增加评估次数或作不定期的 评估刻板印象评价时受到被考核者所属社会团队 性质的影响实施交叉评估或参考同事评 估 极端倾向考核者将业绩评价定在两个极端的 倾向，不是失之过宽就是评定太严 统一标准，增加考核者，将 考核与团队业绩挂钩，采用 强制比例法或成对比较法 类我效应指考核者对与自己有相似特征或专 长的被考核者给予较高评价，认为 “同我者必佳”交叉评估或加大客观性指标 的权重近因效应指考核者在评估过程中受被考核者 近期工作表现的强烈影响，考核者 近阶段的表现左右考核结果以客观事实作为考核依据， 对考核过程进行记录，如采 用关键事件法23（四）总结阶段 P1801、对企业绩效管理系统的全 面诊断 绩效诊断的主要内容 对绩效管理制度的诊断 对绩效管理体系的诊断 对绩效管理指标和标准体系 的诊断 对考评者全面全过程的诊断 对被考评者全面全过程的诊 断 对企业组织的诊断3 3、各级考评者应当掌握绩效、各级考评者应当掌握绩效 面谈的技巧面谈的技巧 绩效面谈是总结绩效管理工绩效面谈是总结绩效管理工 作的重要手段。作的重要手段。 绩效面谈积极作用与意义见绩效面谈积极作用与意义见 p182p1822 2、各单位主管应承担的责任、各单位主管应承担的责任 召开月度或季度绩效管理总召开月度或季度绩效管理总 结会结会 召开年度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会24总结阶段需完成的工作 P1821.形成考评结果分析报告2.写出诊断分析报告3.制定下一期相关的人力资源计划4.对相关内容提出调整和修改的具体计划25（五）应用开发阶段- 终点和起点 P1821.重视考评者绩效管理能力开发（导 演）2.被考评者的绩效开发（主角、绩效管 理的双重功能，见P183）3.绩效管理的系统开发（选择见P183 ）4.企业组织的绩效开发26第二单元 绩效管理系统的运行知识要求：n绩效面谈的种类能力要求：n提高绩效面谈质量的措施与方法n绩效改进的方法与策略n绩效管理中的矛盾冲突与解决方法27绩效面谈的种类 p184按照面谈的内容和形式分：n绩效计划面谈n绩效指导面谈n绩效考评面谈n绩效总结面谈按照面谈的具体过程及特点分 ：n单向劝导式（又称“单项指导 型”）面谈，尤其适用于参与意识不强的下属，适用于评估绩 效计划目标的实现程度n双向倾听式面谈n解决问题式面谈，适用于促 进员工潜能开发和全面发展n综合式绩效面谈28一、提高绩效面谈质量的措施与方法（二）提高面谈有效性的具体措施 绩效面谈必须有反馈信息，有效的信息反馈 应达到以下要求：n1、针对性（对事不对人，以期改善）n2、真实性（去伪存真）n3、及时性n4、主动性n5、适应性（因人而异）（一）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划，明确面谈主题、确定时 间、地点及应准备的各种绩效记录和资料 2、收集各种与绩效相关的信息资料，有针 对性地谈能力要求p186p186真题n1、在绩效考评的总结阶段要完成的工作有（ ）nA、形成考评结果的分析报告nB、对企业现存问题的分析报告nC、对业绩优异的员工给予奖励nD、提出调整和修改绩效管理体系的具体计划nE、制定下一期人力资源管理各方面的调整计划n2、根据面谈的具体过程及特点，可以将绩效面谈分为（ ）nA、解决问题式面谈 B、单向劝导式面谈nC、绩效考评式面谈 D、双向倾听式面谈nE、综合式绩效面谈30二、绩效改进的方法与策略p1881、绩效改进的含义：n是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查 明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划 和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。2、绩效改进的方法与策略(详解)n（一）分析工作绩效的差距与原因n（二）制定改进工作绩效的策略能力要求31（一）分析工作绩效差距原因p1881、分析工作绩效差距的方法 ：n目标比较法（与目标比较 ）n水平比较法（与历史比较 ）n横向比较法（与同事比较 ）2 2、查明产生差距的原因（如图、查明产生差距的原因（如图 所示）所示）个人内在心理条件 个性态度兴趣动机 价值观认识论