前言：下属薪酬要求或者薪酬定位高于上级的现象并不少见，但一般出现在技术、技能岗位，职能部门出现此情况非常少。针对主题中项目团队中的能否招进问题，答案是肯定的。这里，另外提供一些观点辅之参考。一、高，要高得有道理。低，要低得有水平。作为 HR，招聘工作中的重要环节在薪酬评估与谈判，这是决胜环节。对于公司急缺或供应紧张的岗位，我们在薪酬谈判上的确显得非常被动，说到底，很多时候还真是钱能解决问题。但，薪酬要求高，要高得有道理，薪资要求较低，那也要低得有水平。影响薪酬水平的因素非常多，有应聘者主观方面的，有外在市场供需等客观方面的，当然还有我们公司自己的。不管是怎样的原因，契合的岗位匹配度才是王道，关键看适合。二、职业规划双通道，薪酬绩效分类别。管理者与被管理者的平衡职业规划双通道是老生常谈了，建立双通道主要是为了解决管理者/负责人与技术、技能工之间的平衡问题，防止项目负责人的不公平感。单纯在薪酬方面，技术、技能人员可以超过项目负责人，但是我们需要设置专项的绩效项目给到负责人以希望，具体设计不再详述，提供到的思路是：有的不公平是我们没法避免的，正如我们本身就无法保证绝对公平，而我们需要做的是让他们没有比较的基础，简单而言就是不可相提并论。我们提供给项目负责人的更多是风险性的希望，而技术、技能人员是相对稳定的收入，比较起两者总体收入峰值来说，前者一定是高于后者的。三、审视现状，“查漏补缺”，防止“倒挂”。被管理者之间的平衡如果很多外部人员薪资要求都超过了内部人员，并且经过面试与评测的确是应该提供这样的薪酬。那我们不得不思考另外一个问题，怎么留住已有的员工，因为他们也有在劳动力供需市场上去寻找到更高薪酬的工作的可能性。“查漏补缺”，通过薪酬调整的一系列技术工作，把已有员工的薪资填补起来，保持团队内部的相对公平性，防止薪资“倒挂”，这主要是为了解决平级技术、技能工之间的平衡问题。我们才能以留人兼顾更多的招人，而不至于陷入“新人难招，旧人难留”的窘境。在企业里下属的薪资都会比上级低吗？我想这是很久很久以前的常规想法了，现在大部分企业都会有下属薪资超过上级的情况，且经常会出现在哪些岗位？一是专业技术岗，如首席工程师/工艺师等，在技术上杠杠的；二是业绩提成制，如销售岗，销售额多收获必然是多。所以，我们自己在思想上明白并接受，这是一种在特定岗位的正常现象，而非正常现象哦！公司要招聘项目团队人员，此项目属于热门行业，人才比较抢手，所找到的符合条件的简历的工资要求超出薪资范围上限，有的甚至比项目负责人的薪水还高，看似又给我们 HR 出难题了，而这恰恰是我们还没有理会其中的本源，例如：首先组建的项目团队，公司赋予项目负责人角色是什么？是重在管理还是重在技术还是两者兼有，这是完全不一样的团队组建方式，这也就会对团队的成员提出不同的任职要求，对吧？其次项目团队成员的任职核心是什么，也就是岗位必须要达到哪些条件才能完成项目工作，此是稀缺能力还是市场上共有的呢？项目是热门的，预计也是通用的，这里面的人才也有成熟型、成长型、潜力型等等构成，我们需要的是哪一个类型？再次我们 HR 是否与看似合适的应聘者做过深入的沟通，简历上提出的期望是有折扣的哦，当我们在谈公司前景与平台及给予的发展时，也会吸引住一部分人的。因此，我们再回过头看，“应该怎样做才能更好的处理这种情况”，如何处理呢？结合上面的思路，我们就豁然开朗：一是，我们要明白所需求的岗位，市场的价值是多少？二是，公司可接受的价值是多少，一份价格一分货，要想好的人才必须要有足够的吸引力。三是，内部的平衡，这不仅仅是 HR 的事，也是项目负责人该思考该提出问题，因为主责还是在责任人身上，我们不能喧宾夺主。所以，下属的薪资要求超过上级，正常还是不正常，该招聘还是不招聘，我们仔细掂量掂量就会见分晓。在当下企业里最常见的问题之一，就是新项目团队的组建问题。新项目的招聘过程基本上可以说是困难重重，一般到有两个坎：坎一、没有组织架构、没有岗位职责、没有明确地招聘需求，即公司对项目还有清晰的思路，只是处于想做的阶段。属于比较典型的三拍阶段，领导拍脑袋、中层拍胸脯、执行者很快就要拍屁股走人的过程。对于这个阶段的招聘，笔者前面的一篇文章向“游击队”学新项目组建招聘，介绍了基本思路。坎二、就是本案例中的情况了，部门架构、岗位基本明确了，但没有对项目进行充分的评估，更没有对社会人力资源进行调研，属于夜郎自大的阶段。盲目自信的认为自己的薪酬是合理的，以自己的实力完全能吸引人才到岗，孰不知，企业的薪酬处于自我封闭状态。社会上任何一个基要符合要求的人才其薪酬谢都要比他们的高。可以说基本上招不到人，比坎一还迈难过。因为他以有自己的心锚了，过分地自信导致很难接受新的建议。坎二如何过？其一、确定以 “水泥+鼠标”的思想策略企业在建新潮项目时，一般都需要投资一定的财力、物力、社会资源。因此，企业主们一般仍希望找到一位可靠的朋友来主持新潮项目的大局。可是很多时候，这些“思想上可靠”的老同志并没有符合新潮事务的思维能力，他们以“稳”为主。“稳定”性强的员工对于企业的发展而言，是相对稳定可靠的，就如何水泥一样坐守，不会轻易的失去，对企业的发展还是很在帮助的。“水泥”的特别是稳，却易让项目失去大好的商业机会，企业需要发展只有稳定的碁石是不够的，那还需要灵活的“鼠标”。“鼠标”现在人办公不可或缺的电子产品之一，方便、快捷，但是却存在着不“稳定”性素，他们自己被替代的机率也非常的高，因此其生命周期亦非常有效。但由于他们的快捷、方便、升级快，所以也决定了他们的一上市就会有良好的“卖价”。其二、区分“水泥+鼠标”的价值水泥型的人才，是放长线钓大鱼的过程，而鼠标性的人才，是快鱼吃慢鱼的过程。所以，在定级、定薪的过程中，一定要清晰他们各自在不同时期的不同的“利用”价值。所以，“水泥型”人才一般处于关键岗位，主要以管理岗位为主。避免在执行过程中，出现重大的偏错与不可换回的损失，一定要提前将水泥型人才的心态疏导到位，他们看的是长远。当水泥型人才心态到位之后，需要招聘“鼠标”人才入职，他们的月薪水一定会比“水泥”高。因为他们还没能与企业主建议起情感，也明知项目的不可预测性，因此他们更看重的是短期收益。当公司的新项目的组建过程中，一定要区分是什么人才是“水泥”，什么人才是“鼠标”，设计不同的薪酬体系、职业规划体系、留人机制，以满足不同的人才的需求。在这种情况下，下属高于上司的薪酬是完全可以接受的，因他们处于两个不同的价值体系中。一、问题1、项目团队招聘人员，因属于热门行业，人才较抢手，基本超出薪资范围上限，甚至高出项目负责人。2、招进来影响团队稳定；不招达不到指标。二、分析&建议1、看清其中存在的问题 不建议特批如果企业有比较规范的薪酬体系，那么，薪酬体系内理论上是不允许随意打破的，而且就算是特批，超过负责人的标准，那也肯定存在问题了。如果当前薪酬标准不具备竞争力，而企业又有决心以薪资留人（招人）的，也应当是先调整体系，再落实具体的人员定薪。否则，从长远来看，弊大于利。而且，退一步讲，如果外部应聘人员提出的要求是符合市场水平的（现在的 IT 人才的确都很贵），那么也从侧面反应了负责人的薪酬不合理。这种情况下，如果盲目同意外部人员薪酬要求，那负责人那边肯定是很难摆平的。（从我推测来看，项目负责人可能是内部任命的，否则，如果项目负责人是外部聘用的，应当对外部市场比较熟悉，清楚自己该拿多少、下面应该给多少）。所以，整体基调，我持否定意见的。2、摸清市场水平以便建议虽然不答应特批，不合理的存在总是要弄清状况和想办法改进的。搞清薪酬外部竞争力的方法是薪酬调研，薪酬调研也是要看菜吃饭的。之前三茅的卡友也就薪酬调研分享过几种方法，我觉得还不错，值得学习，我会在延伸阅读里重新跟大家分享一下。当掌握到足够的市场薪酬信息的时候，你就要明白，这个岗位的价值到底有多少。知道这个以后，先别轻易去找领导说，因为直接提加薪，是老板最不喜欢的，而且如果没有平衡好负责人等其他职位的薪酬，盲目答应外部人员请求，也是制造新的矛盾。工作方法，一定是站在上级角度带着建议去汇报3、另辟蹊径的解决思路薪酬的概念分狭义和广义，我们做 HR 的一定不要把自己限死了。薪酬分为货币性薪酬与非货币性薪酬，一般的工资表象我们可以理解为货币性薪酬，除此之外我们可以想一些办法帮助员工增加非货币性薪酬，以期达到应聘者的期望。以下几种思路仅作为参考，供大家抛砖引玉：（1）特殊津贴对于一些特殊岗位，未尝薪酬不能高于项目负责人，特别是一些关键的技术岗位。技术型岗位可以根据其技术要求，给予一定的技术津贴；项目关键人才可以给予一定的项目津贴。总之，通过一定的津贴形式，变相提高总体收入，以期接近招聘者的期望。但这种做法尽量针对精英骨干，全部铺开的话起不到好的效果，并且可以设置一定的条件。（2）福利政策对于项目性特殊贡献人才，公司还可以给予一些特定福利，譬如：A. 老生常谈的购房免息贷款B. 项目取得进展后的旅游福利C. 子女安置福利D. 公司配车，私车公用同样，对于这些公司也可以设立一定的条件，既达到吸引人的目的，也要有激励作用。（3）其他方式的论功行赏可以针对项目性工作，设计项目成功的嘉奖，明确奖励方法和标准。在项目中贡献突出甚至能够超过项目负责人的作用的，其嘉奖可以提高到一定幅度。此外，除了项目成功的一次性嘉奖以外，也可以设立期权、提成等中长期激励。具体办法要针对项目特点制定，必要时需要项目负责人一起参与讨论。（4）注意事项无论采用何种方法提高待遇，我们都要贯彻好以下几个原则：A. 如果可以从其他成本支出的，尽量不占用人工成本。B. 非货币性薪酬必须有清晰明确的办法和标准 ，否则就会被认为是空手套白狼，毫无说服力，同时也要考虑好平衡性，不能只见新人笑不见旧人哭。C. 考虑好公司的承受能力，落实前应进行必要的数据测算，以免到时候出现发不出反悔的情况。4、公司不肯花钱的情况下怎么办如果公司不能调整薪酬标准，也不肯花额外的钱吸引人才，那么只能从招聘策略上进行调整，即放宽招聘要求，特别是在一些基础操作性岗位上，招聘应届毕业生自己培养也不失为一种方法。因为应届毕业生的特殊性在于他们对第一份工作的期望更注重于锻炼和成长，而薪酬则看得不那么重。当然，也会有很多人说，应届毕业生培养了就是为他人做嫁衣，翅膀硬了就飞了。而我的意见则是，凡是有得必有失，你既然选择了低成本战略，那就要有这个觉悟，并且，员工流失一定程度上是自己的人才战略问题。而且，就算培养 3 个，走掉 2 个，剩下 1 个也是企业赚了。当然这么做之前，一定要与用人部门达成一致意见，单方操作是不可能的。这个问题由于和打卡课题略远，这里不展开讨论。5、项目负责人的沟通协作项目负责人在项目团队搭建中起着举足轻重的作用，其过程中的招聘也不是 HR 部门单打独斗的事情。就算是薪资问题，HR 部门也未尝不可以与项目负责人一起沟通协作，有道是一人计短，两人计长。而且，如果真的项目人员的市场水平较高，那么项目负责人心里未必没有想法。所以，达成同盟，既能推进工作，也能解开一些矛盾，这是双方都需要去考虑的。同时，不同部门站在不同角度考虑，有时候，专业领域的人往往有可能提出更有建设性的建议。三、总结1、薪酬无小事，不到万不得已，不建议特批薪酬。就算要调整，也是建议 先调制度/体系，后调具体薪酬。2、待遇分有形无形，当一条路走不通的时候，我们未尝不可另辟蹊径 。3、实在不行的情况下，从招聘要求上做文章，但在利弊上要与用人部门达成一致。4、与项目负责人多沟通，毕竟他主导用人。而且专业的人往往有可能提出有建设性的建议。四、延伸阅读薪酬调研的方法：1、有钱的，直接找 51job、智联等机构购买薪酬报告；2、招聘过程中收集求职者的期望薪酬和之前薪酬水平信息，如果求职者有些为人比较不错的，且数据积累到一定数量的，那么基本上可以认定是准确的；（案例中的情形）3、以自己的个人账户登陆 51 等网站，看看其他公司的开价情况，不过现在越来越