杰克韦尔奇时代GE的管理构架1GE概况：一个伟大的企业 历史悠久 1878年，托马斯爱迪生创立了爱迪生电灯公司。（127年） 1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森休斯顿电气公司合并 GE是道.琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司 规模庞大 11个业务集团，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工 2004年GE的销售收入达1524亿美元。 2004年，GE在 商业周刊“全球股票市值最大1000家公司”评选中名 列第一 辉煌业绩 财富强前十位长胜将军 金融时报、 财富、 商务周刊、“全球最受尊敬的公司” 、 “全球最受推崇的公司” 、“全球最有价值品牌”评选中明列榜首 人才培育 CEO的摇篮，CEO的西点军校 培养了170多位财富500强的CEO 2杰克韦尔奇管理下的GE（1981-2001）8183858789919395979881838587899193959798000100200300 市场价值单位： 10亿美金净利润单位： 10亿美金36090000总收入单位： 10亿美金8183858789919395970306090981203竞逐韦尔奇接班人的三个候选人目前的去向鲍勃纳代利：主管交通运输集团家居仓储(HOME DEPOT)的CEO财富500强第46位（02） 13位（04） 詹姆斯麦克纳尼：主管国际部门 3M财富500强排行榜上名列105位（04） 杰夫伊梅尔特：现任通用CEO财富500强排行榜上GE蝉联了第5（04）4“人们都说，在美国 有两个地方是CEO的 摇篮，一个是GE，另 一个是麦肯锡。”美国商业周刊“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何 ，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳 并应用这些新点子。”GE公司首席执行官 Jack Welch5您在管理中常遇到哪些关键问题？GE 的哪些方法可 以用来解决这些问题？6基本理念解决企业所面临的挑战 和管理问题体系构架管理机制工具和手段GE管理方法的总体框架 概述7GE管理基本理念No.1 or No. Face Reality Change is Opportunity People-Factory Control Your Own DestinyManaging less is managing better Delayering Empower People Self-Confidence Boundaryless战略方面战术方面8GE管理基本理念 为什么必须是第一或者第二？ 没有竞争力就不应该去竞争！ 努力作出更好的选择了吗？ 不要处在随时有可能被淘汰的行列。 不是第一或者第二怎么办？ 整治（Fix）：调整发展方向，找出一条新的发展道路 出售（Sell）：尽可能寻找一条“1+1=3”的出路 关掉（Close）：长痛不如短痛，争取主动数一数二 论（No.1 or No.2）9GE管理基本理念 大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥 幸心理 只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略 在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的面对现实（Face Reality） 面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”变革要主动和超前到了不得不变革的时候已经是太晚了任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展机会视变革为机会（Change is Opportunity）10GE管理基本理念人才工厂（People-Factory）“GE 是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优 秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和 把事情做得更好。” GE公司首席执行官 Jack WelchGE每年投入培训的费用高达10亿美元11GE管理基本理念创立于1956年，位于纽约州哈得逊河谷的占地50英亩一方土地 财富杂志称之为“美国企业界的哈佛”。是世界上第一个大公司的管理学院。 每一年接受培训的GE高级经理人员都达50006000人，他们分 别来自GE在全球的业务部门。克劳顿村的课程分三类 克劳顿村的教学方式也是非常独特的。杰克韦尔奇领导发展中心（克劳顿村）12人员考核二维表充 分不 充 分德提供机会让其成长，设计好一条循序渐 进的职业发展路线并落实实施，定期检 查进展情况并及时做出调整，通过传帮 带加快其成长步伐 组建一个优势互补的团队 通过群策群力的方法解决难题 在决策上，上级对其的支持可以由指令 性方式过渡到指导性方式最后到参与性 方式尽早让他们意识到他们应做别的选择才充分不充分给以充分的资源让其发挥，不应干预 过多 一旦符合条件就应该予以晋升并给予 最具竞争力的薪资待遇 不断提供新的挑战，业绩好的人可以 调到最有挑战性的岗位上；业绩不理 想的人可以给予第二次机会或者换一 个环境GE管理基本理念13GE管理基本理念 领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主 任人唯贤 责任心、上进心、事业心 公司利益放在第一位 在团队中有凝聚力 勇于承担责任对于“德”的定义 肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同企业的价值观 虚心好学14具有正 确的价 值观GE Fatality Chart 模范 人物优秀业绩 者边缘人 物低效率 者100%100%50-60%无无期权 奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类人员 比例10%80%10%GE管理基本理念15GE 人才观念 人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发 不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人 员变成A类 虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样 做将使我们的团队变得越来越优秀GE管理基本理念1680年代中期GE管理基本理念把握自己的命运 把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制90年代GEIBM 开始精简机构 裁减没有竞争力的产品线 和人员 Welch被称为“Nuetron Jack”（中子弹杰克） 营业额、利润、现金流都 以两位数的速率增长 CEO频繁更换 员工大量裁减 创造企业亏损的世界纪录 人们开始怀疑IBM是否还 可能生存下去 宣传终身就业 口号是：岗位不断产生和 消失，但人员将保留17GE管理基本理念 “管理无边界”第一层含义是：管理既然是一门艺术，对艺术的 追求应该是无止境的，从事管理工作的人永远没有机会说已经 做到最好。 第二层含义：管理工作是一项全员参与的无边界活动,营造组 织的每位员工都来关心组织的每一寸肌肤的氛围。 一个组织的每一个成员都在不同程度上肩负着管理的职责：上 级对下级的管理、下级对上级的管理、部门内部不同岗位的协 调管理、不同部门多角度交叉协调管理，形成网状的管理结构 。 优势：相对于金字塔型职能性组织架存在两大弊端：其一官僚作风和本位主义其二部门之间的灰色地带和部门内部的盲点管理无边界18考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化组建强有 力的事业 部领导班 子建立事业部/责任 中心为框架的组织 结构制定一个 致胜的事 业部发展 战略目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施GE管理工具GE管理方法的基本机制 概述主要特点： 1. 责权利下放 2. 优秀的领头人 3. 明确的致胜战略 4. 严格的业务检查 5. 落实人才发展19GE管理方法的基本机制 建立事业部/责任中心为框架的组织结构考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化组建强有 力的事业 部领导班 子建立事业部/责任 中心为框架的组织 结构制定一个 致胜的事 业部发展 战略目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施20GE管理方法的基本机制 建立事业部/责任中心为框架的组织结构事业部必须独立具备的能力： 人员的任免和发展 制定预算并定期考核各个部门 制定并及时更新事业部的战略 各部门有明确的目标和资源分配计划事业部总经理人力资源 财务业务拓销售产品 211、独立性。模式减少了基层单位对企业或对总公司在技术、财务 和人力等方面的依赖性。 2、主动性。中层经理不再是完全扮演控制角色，相反变成了对基 层经理关键的资源，辅导和支持他们的工作。此时的最高管理 层的精力主要集中在驱动创新过程。 3高效性。在这种组织形式下，行政管理和辅助职能部门十分简 练，基层有必要的经营自主权，基层企业可以自主地根据具体 的市场情况组织生产经营活动，快速地对市场变化作出反映。 4协作性。事业部门横向整合是多元的，有信息交流、人员的流 动、非正式的个人人际交往等社会交往过程。这一特征迅速提 升了管理会计在整个企业价值管理中的地位与作用，管理会计 信息开始“由内而外”，协调和服务于企业集团的整体利益。 事业部机制，优势在哪里?GE管理方法的基本机制22GE管理方法的基本机制 建立事业部/责任中心为框架的组织结构事业部机制，哪里容易出问题? 虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明 确清晰的战略 没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截 止日期 事业部领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争 取相应的决策 完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制 定新的行动计划来扭转局面23考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化组建强有 力的事业 部领导班 子建立事业部/责任 中心为框架的组织 结构制定一个 致胜的事 业部发展 战略目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施GE管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子/ 概述有才*无德的领导人随时准备替换 有“继任人选”有德无才*的领导人 是干部培养计划 中最重要的培养对象 选择办法： “赛马中识别好马”副总裁兼事业部老总，有几个副职 竞争。人才的重要性： “事行，人行，此事才能干”。* ”才“指有业绩的人基本原则人才选拔的标准: “德才*兼备，以德为主”24CEO姓名- 级别职位 姓名已合格候选姓名1-2年后合 格者姓名合格后 备人选名称职称级别职位 姓名职位 姓名职位 姓名职位 姓名职位 姓名职位 姓名后备 人选已合格候选姓名1-2年后合 格者姓名已合格候选姓名1-2年后合 格者姓名已合格候选姓名1-2年后合 格者姓名已合格候选姓名1-2年后合 格者姓名已合格候选姓名1-2年后合 格者姓名已合格候选姓名1-2年后合 格者姓名现任1-2年后合 格者职称级别名称现任GE管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 继任计划表25GE领导人应具备的关键素质4E巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达 和沟通自己的构想与主意。 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。Energy 活力Energizer 鼓动力Edge 锐力Execution 实施力GE管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子（3）26GE管理方法的基本机制 制定一个致胜的事业部发展战略考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化组建强有 力的事业 部领导