2002年9月首创集团管理咨询项目人力资源管理流程 （讨论稿） Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用人力资源管理流程n人力规划流程n普通员工招聘流程n中高级人员的招聘流程n培训流程n集团重点人才培养流程n绩效管理流程n晋升管理流程n普通员工解聘流程n中高层人员退出流程n薪资规划流程2 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用人力规划流程人力资源部各部门2开始评估目前的人力资源状 况能否满足未来需求， 制定年度人力需求计划1汇总、分析人員 需求，并评估预算分管人事的副总否是核准3招聘流程培训流程总经理核准否是评估目前的人力资源 状况能否满足未来需求集团年度人力 需求计划 建议书相关政策及 法规部门年度人力 需求计划制定招聘计划和 日程表制定培训计划和 日程表招聘计划和 日程表培训计划和 日程表14.14.23 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用人力规划流程说明参考资料和表单参考集团发展规划及员工的 工作小结和自我技能评估， 产生各部门年度人力需求计 划参考集团的发展战略和战略 性中长期人力需求、各项人 事政策 集团年度人力需求计划建议 书参考人力市场行情，产生集 团年度人力需求计划 产生招聘计划和日程表，培 训计划和日程表流程步骤说明1.各部门在人力资源部协助下从集团发展规划出发，评估 部门人力资源现状，并分析能否满足未来的需求。提出 部门的年度人力需求计划。2.人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划， 依照政府相关法规和集团人事政策作审核并与人力资源 部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作 部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求，并 根据人员需求制定预算，形成集团年度人力需求计划建 议书。3.人力资源部将集团年度人力需求计划呈交分管人事的副 总初审，并经总经理最终核准，形成正式的集团年度人 力需求计划。4.14.2人力资源部根据正式的集团年度人力需求计划制 定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表。4 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用普通员工招聘流程人力资源部各部门开始初步筛选履历 决定候选人初步拟定职位 评等及薪资范围1.22安排面试提出人員招聘需求及资格条件执行招聘 计划14 签订聘用 合同将这些优良人 选资料记录在 人力资料库发出婉拒信46发布招聘信息结束13分管人事的副 总1.1核准否是3安排体检合格否是相关录用作业1516核准否是人力需求申请表选择中介公司中介公司提交候选人报告决定面试人选初步候选人 名单面试人选名单初步面试面试并决定候选 人名单候选人名单面试意见候选人报告薪酬谈判招聘人员报告关于人选薪资 的建议5789101112招聘申请表5 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用普通员工招聘流程说明参考资料和表单既定的招聘计划和日程表参考现有的部门职位说明书 ，形成人力需求申请表参考集团人事政策和总体人 力规划、职位说明书 形成招聘申请表形成初步候选人名单形成面试名单形成面试意见形成候选人名单形成薪资建议形成招聘报告聘用合同，录取通知单婉拒信 人力资料库登记表流程步骤说明1.1.人力资源部在集团年度人力需求计划的指导下，按时 进行计划内的人员招聘工作。 1.2.当部门内有人员离职而出现职位空缺，或者部门经理 出于业务发展需要扩大编制时，属于计划外招聘，需由 部门提出招聘申请并拟定上岗要求和资格条件。 2.人力资源部审核部门的人力需求申请，并根据当时的市 场薪资行情和公司的薪资规划，初步拟定待招聘的职位 评等及基本薪资范围。形成招聘申请表。 3.人力资源部将招聘申请表呈交主管人事的副总核准以正 式启动招聘活动： 4.人力资源部决定是否需要聘请中介公司。如果不聘请中 介公司则从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集 人才资料，可经由下列方式进行： 搜寻内部人才资料库； 刊登内部职位空缺公告； 刊登报纸广告； 请大专院校推荐； 参加人才交流会，等等 5.如果需要聘请中介公司，人力资源部聘请中介公司。 6.人力资源部收到应征者各项资料（包括中介公司递交的 候选人报告），即进行初步审核，审阅其学历、经验是 否符合所需，并初步淘汰资格不合者，形成初步候选人 名单交用人部门进一步审核。 7.用人部门决定面试人选。形成面试名单，递交人力资源 部。 8.人力资源部安排面试事宜，并通知候选人。 9.人力资源部进行初步面试，并撰写面试意见，递交用人 部门。 10.用人部门进行面试，决定候选人，形成候选人名单， 并递交人力资源部。 11.对于通过面试的应征者，人力资源部安排其参加体检 ，体检未通过者落选。对于通过体检者，人力资源部提 出薪资建议，并递交用人部门。 12.用人部门与候选人进行薪资谈判，并形成招聘报告（ 候选人简历、评价、岗位、薪资等）递交人事主管副总 审核。 13.与被聘用人员签定聘用合同。 14.被聘用者报到后，人力资源部进行相关的录用操作。 15.人力资源部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信。 16.将其他优良人选资料记录在人力资料库以备后查。6 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用中高级人员招聘流程人力资源部副总/总经理开始初步筛选履历 决定候选人初步拟定职位 评等、任职资 格及薪资范围12安排面试提出人员需求14 签订聘用 合同将这些优良人 选资料记录在 人力资料库发出婉拒信35发布招聘信息结束12核准否是4安排体检合格否是相关录用作业1516选择中介公司中介公司提交候选人报告决定面试人选初步候选人 名单面试人选名单初步面试面试并决定候选 人名单候选人名单面试意见候选人报告与候选人商谈，并就薪酬达成一致67891011备案13总经理审核7 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用中高级人员招聘流程说明参考资料和表单形成招聘申请表形成初步候选人名单形成面试名单形成面试意见形成候选人名单形成招聘报告聘用合同，录取通知单婉拒信 人力资料库登记表流程步骤说明1.集团总经理和副总经理提出中高层人员招聘需求。 2.人力资源部根据集团的岗位职责说明、薪资规划、岗位 任职资格、初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围 并形成招聘申请表，交提出人事需求的副总经理/总经理 核准以正式启动招聘活动： 3.人力资源部决定是否需要聘请中介公司。如果不聘请中 介公司则从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集 人才资料，可经由下列方式进行： 搜寻内部人才资料库； 刊登内部职位空缺公告； 刊登报纸广告； 请大专院校推荐； 参加人才交流会，等等 4.如果需要聘请中介公司，人力资源部聘请中介公司。 5.人力资源部收到应征者各项资料（包括中介公司递交的 候选人报告），即进行初步审核，审阅其学历、经验是 否符合所需，并初步淘汰资格不合者，形成初步候选人 名单交提出人事需求的副总经理/总经理进一步审核。 6.提出人事需求的副总经理/总经理决定面试人选。形成 面试名单，递交人力资源部。 7.人力资源部安排面试事宜，并通知候选人。 8.人力资源部进行初步面试，并撰写面试意见，递交提出 人事需求的副总经理/总经理。 9.提出人事需求的副总经理/总经理进行面试，决定候选 人，形成候选人名单，并递交人力资源部。 10.对于通过面试的应征者，人力资源部安排其参加体检 ，体检未通过者落选。对于通过体检者，人力资源部提 出薪资建议，并递交用人部门。 11.提出人事需求的副总经理/总经理与候选人进行薪资谈 判，并形成录用人员岗位、薪资。并报总经理审核通过 。 12.人力资源部根据由副总经理/总经理转来的录用人员岗 位、薪资等办理相关手续。 13.与被聘用人员签定聘用合同。 14.被聘用者报到后，人力资源部进行相关的录用操作。 15.人力资源部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信。 16.将其他优良人选资料记录在人力资料库以备后查。8 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用培训流程各业务板块 人事单位开始123执行集中 培训课程预算评估结束5更新员工的 培训档案人力资源部提出培训申请7绩效评估成果 分析并确认技能 发展需求确认业务发展需求确认培训需求14执行业务板块内部 的培训课程11评估培训成果12评估培训成果12汇总各课程 培训成果的评估13规划培训并评估 内、外部培训机会各部门业务板块主管/ 分管人事的副总/ 总经理规划内部 培训课程排定培训日程、 地点和人选8联络、甄选 外部培训机构1011核准否是69.19.2培训成果反馈提出培训申请制定培训计划实施培训培训成果评估培训申请书培训申请书4培训计划书9 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用培训流程说明参考资料和表单参考绩效考核结果，员工自 我的知识技能评估报告 集团经营计划和策略方向产生培训申请书产生培训计划书产生培训日程表和参加者通 知名单产生培训结果汇总报告人才技能资料库流程步骤说明1.部门内分析对员工绩效考核的结果，整合员工自我的知 识、技能评估，确认技能发展的需求。 2.板块根据集团经营计划和营运目标，确认业务发展需求 。 3.部门完成需求分析后，向人力资源部呈交培训申请书。 4.板块完成需求分析后，向人力资源部呈交培训申请书。 5.人力资源部综合所有的需求分析，进一步确认培训需求 。 6.人力资源部设计培训方式并规划培训内容，同时评估集 团内部有否能力进行培训，还是利用外部资源外包培训 。 7.人力资源部对初步选定的培训项目进行预算评估并根据 其性质和开展范围不同，将培训计划书呈交相应权限的 决策层核准： 中高层管理人员培训计划由分管人事的副总初审，总经 理终审； 集中培训课程由分管人事的副总核准； 专业技术培训课程由主管领导初审，分管人事的副总终 审。 8.决策层结合集团经营策略方向和预算平衡，核准培训计 划或提出修正意见，指示人力资源部调整、修改培训计 划。 9.1.培训正式启动后，如果是外包培训，则由人力资源部 联络外部培训机构，索取报价，综合考虑其声誉、师资 实力、培训质量、课程设计的合理性和针对性等多方面 因素，选拔合适的培训机构。 9.2.如果是由集团自己进行的培训，则由人力资源部负责 规划具体的课程内容。 10.人力资源部与相关部门(如办公室)协调之后，排定培 训日程、地点和参加人选。 11.视培训的性质不同，分别由人力资源部执行集中培训 ；业务板块执行内部的特别培训。 12.集中培训由人力资源部和各部门共同评估培训结果； 板块公司的专业培训则由其人事单位负责评估结果。方 式有发放并收集意见反馈表、举行非正式的沟通会、设 立意见箱等。 13.最后人力资源部汇总各方面的培训评估结果并以此作 为日后确认培训需求时的重要参考依据。 14.人力资源部根据培训内容及时更新员工的培训档案和 技能资料。10 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用集团重点人才培养流程开始组织实施培养 计划人力资源部7总经理/董事会制定培养计划5综合评价4核准否是培养计划决定重点培养人才提供评价和支持调整人选1236综合评价 报告11 Copyright 2002 Version 1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用集团重点人才培养流程说明参考资料和表单产生重点培养人才名单 集团人才资料库形成培养计划建议书 形成正式的培养计划形成重点人才综合评价报告形成新的重点培养人才名单流程步骤说明1.集团董事会和总经理决定集团的重点培养人才。 2.人力资源部为董事会和总经