质 量 管 理 学黄兰萍质量管理学第一章 质量管理理论 第二章 质量管理方法 第三章 统计过程控制 第四章 质量管理的新方法 第五章 质量经济分析 第六章 宏观质量管理第一章 质量管理的主要理论第一节 朱兰质量管理学说第二节 戴明质量管理学说第三节 克劳士比质量学说第四节 费根堡姆质量管理学说第五节 休哈特、石川馨的质量管理学说第一节 朱兰质量管理学说一、朱兰其人约瑟朱兰（Joseph M.Juran)博士是质量管理界最负盛名的专家之一。他对质量界的影响力渗透了20世纪的后半个世纪，被称为“质量之父”。约瑟朱兰1904年12月24日出生于罗马尼亚布勒伊拉市。1912年，朱兰全家迁往美国明尼苏达州。1920年， 朱兰考入明尼苏达大学。1924年，朱兰完成大学学业并获得电器工程方面的学士学位。在朱兰的职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政 府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问 等。1954年，应日本科学技术联盟的邀请，朱兰到日本 开办了一系列的讲座，以后朱兰又多次前往日本讲学和 指导。如戴明一样，朱兰对于日本经济复兴和质量革命 的影响受到了高度的评价。1979年，朱兰创办了“朱兰学院”，从事质量管理的 培训、咨询和出版活动。二、朱兰对质量的贡献时间时间 事件1937年朱兰兰从质质量管理的角度重新阐阐述了帕累托原理， 此 后这这一原理成为为千百万管理人员员区分“关键键的少数 ” 和“有用的多数”的依据。1951年朱兰兰出版了质质量控制手册，该书该书 一面世即成 为为 质质量控制方面的标标准参考书书，随后成为质为质 量经经典 之 著，目前该书该书 已是第五版。1954年朱兰为兰为 日本的经经理们举办们举办 了一系列讲讲座，帮助他 们们 走上质质量之路，对对日本的质质量革命功不可没。1964年朱兰兰的经经典之著管理突破问问世，阐阐述了更为为 普 及的质质量管理理论论，包括质质量控制和质质量改进进 。 时间时间事件1979年朱兰兰成立了朱兰兰研究院，该该院不断创创造新的工具和技 术术 来传传播质质量知识识，其第一个产产品是以录录像形式制作的 朱兰论质兰论质 量改进进”。1986年朱兰兰提出了“质质量三部曲”，这这三部曲被质质量界人士奉 为为 经经典，并称之为为“朱兰兰三部曲”，以纪纪念朱兰兰的贡贡献。1995年朱兰兰提出了“21世纪纪是质质量世纪纪”的科学论论断三、朱兰的“适用性”质量观念20世纪60年代朱兰对质量提出一个新的基本定义，即“质量就是适用性”。他认为应该更多地站在 用户立场上思考问题。这个定义的提出，既是对标准化 生产中“符合性”质量定义的突破，也是对小农经济社 会中“适用性”质量定义的创新，它打破了“符合性” 定义中一切以生产者为中心的惯例，也使小农经济社会 中的“适用性”由“自我适用”向“社会化适用”演进 。四、朱兰质量螺旋曲线产品质量有一个产生、形成和实现的过程。朱兰于 世纪年代用一条螺旋曲线来表示质量的形成过 程，称为朱兰质量螺旋曲线。朱兰质量螺旋曲线阐述了 个重要的理念：、产品质量的形成由市场研究、开发(研制)、设 计、制定产品规格、制定工艺、采购、仪器仪表以及设备 装置、生产、工序控制、检验、测试、销售、服务13个环 节组成。 、产品质量形成的13个环节一环扣一环，周而复 始，但不是简单的重复，而是不断上升、不断提高的过 程。、产品质量形成是全过程的，对质量要进行全过 程的管理。、产品质量形成的全过程中供方、销售商和顾客 的影响，即涉及组织之外的因素。所以，质量管理是一 个社会系统工程。、所有的活动都由人来完成，质量管理应该以人 为主体。五、朱兰的质量管理三步曲、质量管理的三步曲朱兰认为，质量管理是由质量策划 、质量控制和质量改进这三个互相联系 的阶段所构成的一个逻辑的过程，每个 阶段都有其关注的目标和实现目标的相 应手段。n质量策划：明确企业的产品和服务所要达到的质量目标，并为实现这些目标所必需的各种活动进行规划和部署的过程。通过质量策划，企业应当明确n谁是自己的顾客n顾客的需要是什么n产品必须具备哪些特性才能满足顾客的需要在此基础上n设定符合顾客和供应商双方要求的质量目标n开发实现质量目标所必需的过程和工艺n确保过程在给定的作业条件下具有达到目标的能 力n质量控制：就是为实现质量目标，采取措施满足质量要求的过程。n控制：指制定控制标准、衡量实绩找出偏差并采取措施纠正偏差的过程。n广泛应用统计方法来解决质量问题是质量控制的主要特征之一。n 质量改进：指突破原有计划从而实现前所未有的质量水平的过程。实现质量改进的途径:（1）通过排除导致过程偏离标准的偶发性 质量故障，使过程恢复到初始的控制状态 ；（2）通过排除长期性的质量故障使当前的 质量提高到一个新的水平；（3）在引入新产品、新工艺时从计划开始 就力求消除可能会导致新的慢性故障和偶 发性故障的各种可能性。在质量管理的三部曲中：质量策划:明确质量管理所要达到的目标以及实现 这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制:确保事物按照计划的方式进行，是实现 质量目标的保障；质量改进:意味着质量水平的飞跃，标志着质量活 动是以一种螺旋式上升的方式在不断攀登和提 高。2、朱兰三步曲图示3、长期及偶发随着运作的开展，很快会发现过程不能始终如一地生 产出合格的产品。图中显示至少20的产品因为质量问 题而必须返工，而这种浪费是长期的。为什么会产生这 种长期浪费?因为运作过程就是那样策划的。在传统的责任分工状态下，运作部门不能消除这种 由 于策划原因造成的长期浪费，他们所能做的就只有进行 质 量控制，以防止情况变得更糟。图中还显示了一个偶发 高 峰值，使缺陷水平一下子提高了至少40。这个高峰值 的 产生是由于某些非策划性的原因造成的，如停电、过程 故 障、人为差错等 。4、三部曲图示与产品缺陷三部曲图示还可用于表现产品缺陷。纵坐标的 单位可用于测量劣质成本、差错率、不合格品 率、报修次数等。在这条坐标上，原点“O”代表 了无缺陷，距离原点越往上，缺陷越严重。缺陷 减少了，会降低劣质成本，提高按时交货率，减 少顾客的不满，等等。5、三部曲图示与产品特性如果用三部曲图示来表现产品的特 性，纵坐标的含义就变了。这时坐标上 可 能出现不同的测量单位，如每秒钟几百 万 次指令、平均故障间隔时间、按时交货 率 等。在图中，数字距离原点越往上越好。 这个纵坐标可以用“产品的可销售性”来 表 示，既合乎逻辑又有一定的代表性。6、三部曲的时间分配策划改进控制高层管理中层管理基层管理上图中的横坐标可用来表示任何个人或组织的时间 分配比率，跨度是0100；纵坐标代表组织的层次。从 图中可以看出上层管理者把大部分时间花在策划和改进 上，花在控制上的时间很少，而且控制相对集中在几个 主要目标。随着管理层次越来越低，管理人员花在战略策划上 的时间越来越少，而花在控制和维修工作的时间迅速增 加。在企业的基层，控制和维修占了主导地位，但仍有 少数时间花在策划和改进上。第二节 戴明质量管理学说一、戴明其人戴明（W.Edwards Deming，1900-1993) 是20世纪 管理领域中最具有影响的人物之一，他是一个全球公认 的质量管理专家、统计学家、管理顾问。他早年曾到美 国西方电器公司的霍桑工厂做过研究。从1946年起，他 在纽约大学管理学院担任教授长达46年之久。1950年，在日本科学技术联盟举办的讲习班上，戴明 应邀向日本工商界人士讲授统计质量管理，对于质量管 理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。二、戴明的质量管理观点戴明于1986年在其走出危机一书中提 出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转 变，组织的管理者必须关注14个要点或必须承 担14个方面的义务。戴明认为，接受这14点并采取具体的行动 ，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的 利益负责任的标志。这14点可以看做戴明管理 理念的最概括的表述。戴明质量管理14个要点:(1)树立改进产品和服务的长久使命，以使 企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能 够向人们提供工作机会。 (2)接受新的理念。在一个新的经济时代， 管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领 导变革。 (3)不要将质量依赖于检验。要从一开始就 将质量渗透或融入到产品之中，从而消除检验 的必要。(4)不要只是根据价格来做生意，要着眼于 总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最 终做到一种物品只同一个供应商打交道。 (5)通过持续不断地改进生产和服务系统来 实现质量、生产率的改进和成本的降低。 (6)做好培训。由于缺乏充分的培训，人们 常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。(7)进行领导。领导意味着帮助人们把工 作做好，而非指手画脚或惩罚威吓。 (8)驱除恐惧以使每一个人都能为组织有 效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使 在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他 们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么 都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的 。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具 有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。 (9)拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。 (10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。(11)取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质 量。人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价 ，包括牺牲组织的利益在内。(12)消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材 料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。(13)开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自 己能够适应未来的要求。 (14)使组织中的每个人都行动起来去实现转 变。14点所强调的四个方面：第一、为了组织的生存和发展，管理 当局必须树立明确的使命或方向以领导整 个组织进行变革，而顾客则是思考一切问 题的立足点和出发点 。第二、企业的管理应当以一个良好的系 统为基础。要通过持续不断地改进系统来 实现质量、生产率的改进和成本的降低， 这个系统是超越企业的边界的，要通过与 供应商和顾客的合作来实现系统的综合效 应。这便是著名的“系统驱动行为”的观 点。第三、重视企业文化和领导的作用。要营 造一“场”或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起 主人翁精神，实现个人目标与组织目标的协调 ，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责 任和义务。第四、重视每一个个人的作用。要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出 自己最大的贡献。第三节 克劳士比质量学说一、克劳士比其人克劳士比(Philip BCrosby)被誉为当代“最伟 大的质量领袖”、“零缺陷之父”、“世界质量先 生”。他致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发 了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业等所有领域 的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”， “符合要求”的质量的定义以及“不符合要求的代价” 等均出自克劳士比的笔端。n克劳士比说自己成功的秘诀就是“有用和可靠 ”(useful and reliable)。n做任何事情如果没有用，就不去做；做无用功 就是浪费；n答应过的事就要去做，而且绝不能打折扣，就 是可靠的；对人来讲，是可靠的人，对企业来 讲，是可靠的组织。n只有可靠的、讲信用的人或组织，才能赢得客 户、赢得市场。因为，质量就是说到做到。n做任何事的时候，要把事做对，不要做错 ，这样才不会去修修补补、浪费时间和钱 财。因为第一次就把事情做对就是最省钱 的。n预防是第一位的，而不是事后检验。n名言 ：“通过预防缺陷可以使你致富