案例案例 3 中海地产人力资源战略管理中海地产人力资源战略管理一、案例主题词招聘；培训；激励；企业文化二、案例正文“中海地产”诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。从1988 年开始，“中海地产”以战略的眼光，将香港经验与内地优势有机结合，积极投资内地，先后进入深圳、上海、广州、北京等十多个城市。截至 2006 年底，中海地产在内地已发展建成和正在开发的项目达 60 余个，开发总量（含已建成、在建和即将开发的）超过 2,250 万平方米，目前在内地拥有土地储备面积超过 2,000 万平方米。2006 年，中海地产实现净利润 24 亿港元。截至 2007 年 5 月，中海地产市值已达 800 亿港元。作为中国房地产行业领导品牌之一，中海地产在行业发展史上缔造了多项具有引领意义的标准，拥有行业内最完善的产业链，致力于为社会研发和建造中高端精品住宅。中海地产在内地房地产行业当中第一家引入消费者购房按揭体制，第一家推出样板房参观模式，第一家推出配套物业管理政策，整体利润和人均利润率也名列前茅。在某种意义上，中海地产近 30 年的发展历程，代表了中国内地房地产从诞生至今的行业发展史，被权威机构评为“亚洲 500 最具价值品牌奖”，并荣获“中国房地产开发百强企业综合实力第 1 名”等诸多荣誉。在这些无形的声誉和资产数据的背后隐藏着的是中海地产人力资源管理的深层次驱动因素：人力资源管理不间断的系统变革，应如何与公司的阶段性战略调整相适应？人力资源管理的价值，对于公司和员工价值增值的意义是什么？雇主品牌与公司品牌是如何互动和促进的？HR 定位：战略导向，服务三方人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产的愿景是致力于成为中国地产行业的创新者和领先者，成为最具竞争力的全国性地产开发商和物业管理者。基于这一愿景的需求，人力资源部始终坚持一条，就是竭尽全力发现内部客户的特定需求，只要发现没有现成的资源去支撑这种需求，人力资源部就会毫不犹豫地开辟一个全新服务领域。所以，最近几年来，中海地产人力资源管理的创新产品源源不断，这都得益于人力资源部秉承的三个原则：第一，从公司的层面，为其发展提供持续的战略支撑。通过预见性地评估未来公司发展过程中可能出现的重大需求或主要风险，来制订针对性的解决方案。比如，为满足公司持续扩张的需求而实施的管控模式的变革，子公司实施的经营管理目标责任制促进了公司总体战略目标的达成，等等。第二，从业务线的层面，为他们提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。第三，从员工的角度，切身地为其职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。人力资源专题研讨会人力资源专题研讨会，是中海地产每年固定的战略性年会，每年特定的议题都蕴示了公司在不同发展阶段的共性问题和挑战。比如，2005 年的会议主题为“规划”（人力资源三年规划），2006 年为“机制”（新开公司搭建、监督约束机制），2007 年为“人才”。在 2007 年的专题研讨会中，设立了“人力资源管理创新奖”，明确宣示了创新对人力资源管理的重要性。现今，中海地产人已积累了较高的品牌和声誉。一方面，外界对在中海成长起来的员工保持了较高的评价；另一方面，中海地产人的综合效率和经营管理水平都体现出行业的领先优势。例如，2006 年内地地产线员工共 1133 人；员工的人均利润率达 223 万，人均营业额 1113 万，人均销售面积 1407 平方米，这些数字都保持了几十个百分点的复合增长率，甚至超过主要竞争对手的1.5 倍至 4 倍。这说明，人才为公司保持强劲的生命力和竞争力提供了有力的战略性支持。但是，深入地剖析发现，中海地产人力资源管理也遇到一些问题：不断拔高的业绩要求，是否隐含了专业技术人才短缺和员工压力增加等问题？员工市场价值的积累，是否得益于公司的培养环境和体系？针对这些问题，2007 年人力资源专题研讨会对现阶段和未来一定时期所需人才进行了梳理和盘点，同时总结多年来中海“独特”的人才培养模式，通过找到将来创新的切入点，通过人力资源管理的组合拳，通过塑造管理品牌，系统化和规模化地培养中海地产未来事业的接班人。招聘策略品牌塑造提升纳才竞争力在中国内地地产行业，中海地产是为数不多的一家坚持关键人才内部培养的企业。相应地，中海地产对于校园招聘的重视程度也被提升到长远的战略性高度。而人力资源管理工作，也得到公司自上而下的高度重视，公司高层会亲自参与招聘流程、招聘标准的设计。同时，中海地产重视对社会中高级技术人才的吸纳和再造，并通过规模化、系统化、可持续性的“海纳计划”，实现对公司品牌和人力资源管理品牌的理念推广。独具特色和竞争力的“海之子”品牌链条在中海地产人力资源管理策略中，通过进行品牌的营建并内化为组织核心能力，为公司战略实现带来了动力支持，并逐步成为公司内部品牌的重要构成元素。“海之子”系列伞状品牌及其系统化经营是其中典型的案例，并已经在业内和高校当中赢得了良好的声誉。追溯中海地产校园招聘的发展历程，其对大学生招募培养的高度关注和不断革新由来已久，经历了从无到有、由小到大的过程。从 2001 年开始，中海地产就已经和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略。6 年来，在全国 10 余所重点高校招聘大学生近千人；大学生入职培训发展至今已历经 5届，沉淀并引申出新员工培养的中海特色和典范效应。2005 年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称。同时，中海地产在“海之子启航班”（大学生入职培训）成功实施品牌化运作后，快速地延展并成功孵育出“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等子品牌。1、招募计划：面向内地综合素质突出的优等应届毕业生中海地产“海之子招募计划”分南北两个招募小组，目标高校为综合排名前列的重点高校。因其整个组织过程都未采用外包形式，所以很多经验都已沉淀为公司的知识管理内容，固化到企业的知识资本中。在评估体系中，中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。就资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的深度和潜质；而他们未来接触新的地产行业后，其行业适应性也具有可期待性。相对来说，对专业一般不作特别限制（建筑设计、工程和合约管理等专业类岗位除外），而是专注于对能力、性格和品德方面的考察。在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，例如诚信品质、成就导向、学习创新能力、沟通组织协调能力、亲和力等，这些要项在各种评测程序、评估中心中被广泛地使用，并且各项工具都在不断升级和创新。例如，中海地产的首轮评测，并未采取专业知识笔试和纸面素质（倾向）方式，而是由演讲评估和候选人间的相互审视评估等工具组成，以便给予候选人更多展现其深层次素质的机会。在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。2、体验计划：面向目标候选人的开放式双向互动渠道，它是由原高额的高校“奖学金项目”延伸而来体验计划由两部分构成：一是设立评估中心，集中评测候选人；二是候选人在几天时间中，观摩和评估中海地产。2007 年体验计划在深圳、北京和苏州三地举行，共有近 400 名拔尖候选人参与其中。评估中心环节包括情景模拟、角色扮演、团队解难、压力测试等多种方式。3、实习计划：它是面向内地领先高校最优秀的候选人的实习安排4、启航计划：这是一系列面向正式员工为期 3 年的持续关注、培养和评估行动5、锤炼计划：入职 3 年的员工回炉，进行人才盘点和专项技能提升“海之子”系列伞状品牌，实际上是为毕业生订制的独具个性化的人力资源举措，是对人才新鲜血液鉴定、输入、优化、诊断体检和提取标本的全过程的品牌创建和链条维新行动。“海之子”群体将在这个播种和培育的过程中，接受程式标准化的熔炼和锤炼，在中海地产的人才工厂中快速成为有市场价值的合金。另外，“海之子”已被中海地产申请注册为商标，这在人力资源管理领域尚属先例。职业发展研习营中海地产储备人才识别和培养工具，在行业内独树一帜。2007 年，又启动“高校中海职业发展研习营”，并首先在重庆大学开班，吸纳了次年毕业、综合素质突出的数十位候选人。这个项目的初衷是发现内地地产业未来的精英候选人，引导他们在地产行业中发展出职业兴趣，以及培养激发他们未来的领导力潜能。研习营包括以下内容：理论和案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、课题研究等。学员期末考察实行答辩制，并对合格学员给予资格认证，其中被中海地产评估为绩优的学员，将有机会直接获得职业发展机会。企业与高校联合实施行业精英式人才培养，并围绕行业人才素质实施“联合资格认证”，这在人力资源管理领域堪称具有前瞻性的创举。未来两年时间内，该研习营的模式将被快速复制到其他若干所重点高校，并实现区域化运营。面向行业精英的“海纳计划”针对行业中高级拔尖技术人才的吸纳，中海地产设计了“海纳计划”。该计划的初衷是通过机制创新，尝试建立具有“协同竞争性”（协同“海之子”计划）效应的人才吸纳系统，快速建立人力资源管理品牌，为公司品牌注值；同时发挥总部人力资源中心的宏观调控作用，将人才平衡地调配至相应地区。“海纳计划”会在以下条件生成时启动：（1）稳定的规模性条件：通过每年固定时间，在人才聚集地区举行规模性招募行动，增强行业人才对公司的关注度和期望值；（2）长期的即时性条件：新建一家地区公司时，在其所处城市实施“海纳计划”，提升新公司在所属地人力资源管理的长远影响力，并满足现实的人力资源需求；在本城市应聘其他城市的开放岗位；形成“外部人才库”。中海地产在“海纳计划”中，提出“行业英才的价值鉴赏家”的核心价值观，同时设计出数项具有全行业“创新意义”的举措支持其价值实现。例如“产品现场路演”，中海地产重点在售的项目中展示“海纳计划”形象，对参观楼盘的潜在客户，创造客户体验并塑造人力资源管理品牌形象。培训打造引领市场的人才梯队对于任何希望永续发展的大型企业集团，人才培养与开发都是非常重要的课题。中海地产的培训管理体系，是以长期规划、战略先导和环境建设的视角来审视的。中海地产认为，公司为行业贡献的不仅是产品和服务，更是内部积累的不断引领市场、提升行业标准的人力资源队伍。相应地，中海地产培训管理和培养环境建设的理念基础是：培训以人才输出和培养开发（知识管理）为最终目的；培训体系以培养机能和环境建设为中心；培训系统的功能定位于四个方面：适应战略阶段性调整的机能体系、公司和员工伙伴式服务的提供者、知识和工具的整合与创新平台、品牌构成要素和领导力促进元素。以“启航计划”为特色的内部培养晋升体系中海地产为新员工设计了一套完整的培训计划“职业基石行动（Career foundation action）”。新员工可以从中获得按房地产开发流程设计的系列专业课程，这里沉淀了中海地产多年来的开发理念和经验精髓；同时他们还将获得系统的人力资源工具支持。“海之子启航计划”是“职业基石行动”中独有特色的一环，它是针对应届毕业生的培养方案。中海地产认为，毕业生职业生涯规划的根本目的是同时满足企业需要和个人价值的实现（尽管这两者的契合具有一定偶然性），当“海之子”系列计划成为毕业生职业生涯规划的过程实现载体时，他们获得的将是更为关键的职业能力、职业思维、职业方式和职业规则。如果说公司的“招募、实习、体验计划”是海之子职业生涯规划的“开端序曲”，那么“启航计划”可以看成是“辅导、排练和预演”，“锤炼计划”和后续的公司培养关注措施则可以称之为“会演和布阵”。“启航计划”的内核有三个方面：首先，公司为“海之子”提供持续、系统的成长环境和工具支持；第二，公司为“海之子”提出严格的快速发展要求；第三，公司为“海之子”搭建学习、交流和沟通的平台。“启航计划”由三项重要机制来支撑：第一，集中入职培训制“海之子启航班”。毕业生进入公司后，首先会在培训中心进行为期 15 天的“