项目案例 1 填空 1 项目管理的日常活动通常是围绕 （项目计 划） ，项目组织， （质量管理） ，费用控制， （进度控制）等五项基本任务来展开的。 2 在通常情况下， 实施项目的组织都是 （临 时性的） ， 项目结束后， 项目组织就会解散。 3 在项目实施过程中， 为获得项目交付物而 使用的一些材料， 工具等， 就是 （项目资源） 。 4 一般而言，项目生命周期包括（定义阶 段） ，（启动阶段） ，（控制阶段） ，（收尾阶段） 。 5 项目的三重约束为（时间） ， （费用） ， （质 量） 。 6 项目描述是 （图表式）的文件，是对所 有利益相关者最终形成的统一意见的综合 描述。 7 工作分解结构的形式主要有（多等级形 式） ， （大纲形式） ， （组合形式） 。 8 项目估算就是对项目中每个工作以及整 个项目作出（费用）和（人力需求估算） 。 9 在进行项目的进度费用控制时， （项目估 算数据） 为制作进度和费用基线提供基本依 据。 10 类比估算也可以称作（历史估算） 。 11 实际估算也可以称作（最大可能性估 算） 。 12 面对风险时，基本上的三类反应有（避 免风险） ， （转移/分担风险） ， （接受风险） 。 13 常见风险规避方案有（风险反应） ， （改 变基准计划） ， （应急）管理储备。 14 在项目实施过程中，应该不断地将项目 状态同基准计划进行比较，对（基准计划） 和实际情况之间的差别进行分析。 15 进度可视化表格的基本类型有（运行表 格） ， （控制表格） ， （柱状图） ， （分配表） 。 16 处理存在的冲突的常见方法有（撤退， 调和，妥协，强制，综合） 。 17 项目按照计划和工作描述所涉及的人员 部门及所应付的责任， 采用 （项目责任矩阵） 的形式将所分解的工作任务落实到项目有 关的部门或个人。 18 做费用预算的前提是进行（费用估计） 。 19 项目管理就是以项目为（对象）的系统 管理方法。 20 项目资源计划在项目执行过程中，决定 项目工作所需要的资源类型有 （人力， 设备， 材料） 。 21 质量控制系统过程分为（事前控制，事 中控制，事后控制） 。 22 项目经理部经过调查研究需要做好（风 险识别，风险评估） ，风险应付和风险监控 等各项工作。 23 组织结构有 （项目型， 职能型， 矩阵型） 。 24 工程项目特点主要体现在工程建设项目 （实体） 的特殊性和 （建设过程） 的特殊性。 选择 1 哪种压缩方法加剧了风险（快速跟进） 。 2 把原来可以先后执行的任务同时进行， 这 属于（快速跟进） 。 3 关键路径是指（时差为零的路径） 。 4 关于关键路径说法正确的是 （关键路径是 由各个活动时差为零的路径组成的） 。 5 什么情况可以认为成功完成项目： （项目 目标完成并超越项目相关人的期望） 。 6 项目生命周期的哪个阶段颁发许可证书： （项目启动阶段） 。 7 确定项目是否可行是在什么阶段完成的 （启动阶段） 。 8 项目计划由谁来制定： （项目经理和项目 团队共同完成的） 。 9 项目周期顺序为（启动-计划-执行-控制- 结束） 。 10 项目时间指（有确定的开始和结束时 间） 。 11 项目执行的首要依据（项目计划） 。 12 单代号网络图中最常用的关系（完成- 开始） 。 13 确定项目是否可行是在哪个工作过程中 完成的（项目启动阶段） 。 14 哪项是项目计划无法确定的（成本估 计） 。 15 工作分解结构最底层是（工作包） 。 16 工作分解结构的目标是（对完成项目界 定的描述，建立工作范围） 。 17 关于范围说明说法正确的是（描述项目 的目标和交付成果） 。 18 关于工作包说法不正确的是（工作包是 项目可交付成果的最高层） 。 19 对 WBS 说法不正确的是（分解是进行 风险计划的工具） 。 20 在范围定义阶段是首要工作是（工作分 解结构） 。 21 关于工作分解结构说法不正确的是（定 义项目的可交付成果） 。 22 在制度进度计划的工作是（计算项目的 最早/最晚开始时间及浮动时间） 。 23 责任分配矩阵确定什么（项目团队在项 目当中的责任） 。 24 编制项目计划时首先必做的工作是（编 制工作分解结构图） 。 25 编制进度结构时不使用的工具是（挣值 分析） 。 26 不是范围规划和范围界定的目的是（估 算项目的稳定性） 。 27 关于资源计划编制说法正确的是（资源 计划编制包括项目所需资源， 他的输出是人 员需求） 。 28 项目经理对项目进行估算的方法是（自 下而上估算法） 。 29 大部分项目成本累计曲线成（S曲线） 。 30 对 S曲线说法正确的是（他是成本基准 计划） 。 31 关于项目计划说法不正确的是（项目计 划是进度计划的依据） 。 32 关于项目周期进行资源情况说法正确的 是（先变大在变小） 。 33 在进行资源计划阶段列出需求时不用考 虑的是（资源单价） 。 34 关于类比估算说法不正确的是（他是定 量估算技术） 。 35 关于结点图说法正确的是（结点表示活 动，箭线表示关系） 。 36 如果你是大型项目经理容纳奥运小组约 束为 18 个月后到达（时间） 。 37 根据可交付成果的分组项目元素（工作 分解结构） 。 38 项目历时可能时间 60 天，悲观时间 72 天，乐观时间 48 天，项目可能完成的时间 是（60 天） 。 39 关于进度偏差说法正确的是（进度偏差 有时会影响进度计划） 。 40 如 果 项 目 进 度BCWS=100元 ， BSWP=110 元， 分析项目状态 （进度超前） 。 41 绩效报告工具方法不包括（统计抽样） 。 42 项目经理在哪一组织结构中权力最大 （项目型） 。 43 项目变更是（正常的不可避免的） 。 44 项目经理可以用什么来确保项目组成员 清楚工作内容（工作分解结构） 。 45 进行项目变更，工作分解结构元素发生 了变更是（范围变更） 。 46 为了不让项目团队成员对时间反感，应 当（设置时间） 。 47 利用概率风险赋值老评价后果的是（定 量分析） 。 48 下列说法正确的是高概率影响因素 49 项目经理应该掌握的最重要的技能是 （沟通技能） 。 50 如果你是项目经理，信息文件存档属于 （沟通管理计划） 。 问答 1 分析新项目管理与传统项目管理的区 别？ 传统项目管理表现在： 忽视了顾客的重要性。 主要表现为顾客的 满意常被当做事后考虑的问题， 项目管理人 员大部分精力都集中在满足工期， 预算和性 能指标三个限制条件上。 过分注重方法和 工具的应用。 传统项目管理方法单一地注重 常规的周期处理工期， 预算及资源分配的固 定工具。 处理工期方面主要有甘特图和网络 图， 预算方面有 S型预算曲线， 资源分配方 面有责任矩阵， 资源甘特图等。 项目范围 定义太狭窄。 首先， 传统的项目管理常常把 项目生命周期限定为概念计划， 执行及结束 四个阶段。 其次传统的项目管理对其管理的 另一的定义太狭窄， 把项目经理看做项目执 行者。 新项目管理表现在： 以顾客为中心的需要。 其优点为首先， 近 期顾客以追求好的产品和优质服务。 其次强 调以顾客为中心，增加再次合作的可能性， 其三， 让顾客满意， 意味着我们能更快的结 束项目。 掌握非传统的项目管理技术的需 要。为使项目经理更有效地扮演新的角色， 他们需要精通诸如基本的合同管理技术， 商 业财务，成本/进度综合控制，工作进展测 量， 质量监控以及风险分析等硬技术。 重 新定义项目经理的作用。A 项目经理必须 注重以顾客为中心。B 项目经理必须授权 以有效地运作项目。 2 刘易斯项目管理应用模型包括哪几个步 骤？ 定义战略计划实施计划执行与控 制总结经验 3 项目计划包括哪些基本内容？ 项目工作描述工作分解结构任务描 述责任矩阵时间及费用估算网络图/ 进度资源负荷图风险分析及规避计划 沟通/管理计划 4 工作分解结构的类型？ 按照产品， 交付物， 二级交付物进行分解 按照任务， 活动， 工作包进行分类按照 组织结构进行分类。 5 建立工作分解结构的基本原则 项目中的工作包必须是确定的。 一般情 况下， 复杂的工作都应该分解成两个以上的 工作包。 在所有的工作包中应具有一定的 层级关系。 在建立工作分解结构时， 应利 用相应的技术显示出任务之间的内在关系。 在建立工作分解结构时所确定的工作包 应该是可以进行管理， 测量依据分配的独立 的工作包。 在工作分解结构中， 最底层的 工作一般表示了项目的过程。 任务之间的 所有联系不需要在工作分解结构中全部显 示。 6 常用风险规避的方案？ 风险反应。A 避免风险-如果有可能通过 其他工作来减小风险， 或者如果有其他方式 能消除风险，就应放弃原先的计划。B 转 移，分担风险-可能会有项目团队以外的人 员， 由于其自身原因愿意承担全部或部分风 险，这时风险可以进行转移或分担。C 接 受风险-如果风险带来的影响较小，或者即 使最坏的事情发生，项目团队也能够应付， 这时就应采取接受风险的方式， 待其出现时 再进行处理。 改变基准计划。 对于风险的 另一类反应是改变原有计划以应付风险。 有 经验的项目设计者在进行项目设计时， 就已 经考虑了改如何规避风险。 应急。 这是项 目经理和顾客， 管理者关于资金， 时间和质 量约束的一定的余量， 当项目经理判断项目 任务有可能会失败时，可以使用应急资源。 管理储备。 是属于管理层的关于资金， 时 间和质量的一定的余量。 当项目质量出现问 题时， 项目经理可以要求客户和管理层， 对 项目的进度， 费用和最终可能出现的结果重 新进行讨论磋商。 7 项目控制的基本步骤？ 确定项目信息载体。 为所有的项目组成 成员建立沟通目标。 建立进度， 费用和质 量的沟通目标，为实现目标制定相应的战 略。 8 一个有魄力的领导应具备哪些基本技 能？ 沟通能力，包括倾听，说服和谈判，引导 会议，面试，报告，实现头脑风暴。组织 能力，包括计划，目标设置，分析。团队 组建能力，包括投入，激励，团队精神。 领导能力，包括模范带头，果断，公平。 应对能力，包括灵活性，创造性，忍耐，坚 持不懈。 技术水平， 包括经验， 项目知识， 学习技术能力。 9 冲突来源的地方和管理方法有哪些？ 冲突来源： 资源限制约束多目标组织 团队成员沟通 管理方法： 撤退调和妥协强制综 合 10 实现项目成功收尾的关键因素有哪些？ 必须使顾客对项目交付物满意。 项目必 须满足约定的目标：时间，费用，质量。 客户在接受产品和服务时， 应根据一定的文 件进行接受， 如项目描述， 清晰的验收标准， 差异分析等。 11 招标文件的主要内容？ 投资者需知。投标书附件。协议书。 投标保证金或保证书。 合同条件。 规 定与规范。 图样及设计资料附件。 工程 量表。 12 简述进行工作分解结构的主要目的和作 用？ 保证项目结构的系统性和完整性， 建立万 象的项目保证体系。 通过结构分解， 把项 目分解开来， 使项目的概况和组成明确， 清 晰，透明，便于管理者观察，了解和控制整 个项目。 也可以反过来分析可能存在的项目 目标的不明确性。 便于管理者预见理想型 的组织和相应的责任体系， 以及与目标的协 调， 从而使项目的形象透明， 便于管理者控 制。 有利于火焚各单元和项目相关者之间 的界限， 便于进行项目分解。 便于网络的 建立和分析，有利于项目的控制。 13 确定项目目标应注意什么问题？ 项目每个目标应落实到每个个人。项 目目标的制定应由项目经理及团队成员共 同完