商业目标决定研发之道 将商业智慧引入研发管理林 锐 博士http:/www.chinaspis.com linruichinaspis.com 上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司Page 2目录1. 企业的根本目标2. 企业的根本目标决定产品开发之道和用人之道3. 产品开发之道：开发正确的产品4. 产品开发之道：正确地开发产品5. 如何组建件开发团队6. 如何管理开发团队参考书：软件工程与项目管理解析，林锐 著，电子工业出版社，2003Page 31. 企业的根本目标 1.1 论断u学过法律的人都知道：宪法是国家的根本大法，是立国之本，任何普通法律法规都不得与宪法相 抵触。 u企业的根本目标是“合法地赚取尽可能多的利润，使企业利益最大化”。这个根本目标就如同企业 的“宪法”，是企业生存和发展之本。u企业所有的特定目标和行动都是围绕上述根本目标开展的，任何背离根本目标的行动都将对企业 造成伤害，应当杜绝。 u如果企业主不明白这个道理，企业必定会很快倒闭。如果广大员工不明白这个道理，企业必将岌 岌可危。 u上述文字简单朴实，没有任何玄妙之处，似乎任何人都看得懂，但是我敢断言：除了极少数天生 的商人之外，绝大多数人在遭受第一次商业挫折之前不会深刻领悟这一点。1.2 强烈反差u我们从小到大接受自闭的政治教育太久了，被灌输的幼稚口号太多了，以至于长大成人后仍然极 度缺乏商业智慧。 企业的根本目标难道不是为了振兴民族产业、为国家多做贡献吗？开发人员的 追求难道不是最先进的技术吗？（解释为什么）u企业的本性就是惟利是图，而不是救国救民，无论大企业还是小商贩都一样。不论是“姓资还是 姓社”，企业改革的主要目标就是让企业回到赚钱这个正道上来。违背企业根本目标的做法注定 是要失败的。（解释国企的包袱）u理工科大学生、硕士生、博士生们（国家的栋梁之才）几乎毫无商业智慧，连小商贩都不如。Page 41. 企业的根本目标 1.3 案例分析：u巨人公司（史玉柱）建造巨人大厦的故事 公司最初决定建造一栋18层的科技大楼，供员工们办公用。各级政府领导时常光临巨人公 司，少不了题词、表扬、勉励和指示。一些政府领导建议巨人公司为珠海建一座标志性大 厦。结果每一批领导视察之后，巨人公司的虚荣心就膨胀一次，不断提高大楼的高度。为 了给本市、本省乃至本国争光，充满浪漫主义色彩的巨人公司决定建造70来层的摩天大楼 。最终企业现金断流，风华正茂的巨人公司一夜之间崩溃 经济学研究人员的精辟评论：如果一个明星企业经常受到政府各级领导的视察和表扬，那 么企业就会干蠢事，它离死期就不远了。 警示：企业的根本目标决定了企业必须专心致志地赚钱，企业人士要理智地规避伪善的社 会事务，防止企业被非目标事务拖累。 u林锐读博期间第一次创业失败的故事 获取的荣誉太多，思想中毒太深。发自内心地“以振兴民族软件产业为己任”。把微软公 司当对手：构思了一套三维图形系统，该系统下至开发工具、上至应用软件无所不包，准 备击败微软公司的二维操作系统。 成天忙于开发那个振兴民族产业的软件，结果不到一年 就把公司的30万元资金用个精光，但是没有卖出一份软件，所以公司啥都没振就倒闭了。 u让我们回顾电影甲方乙方里冯小刚的年终工作报告，作为企业根本目标的喜剧解释： 同志们，我们推出的“美梦一日游”深受广大群众的喜欢（墙上挂满了群众们送的旌旗）。大家工 作都很勤奋，客户越来越多，但是我们挣的钱却越来越少了。（公司）再办下去就成了慈善机构 ，所以大家只好散伙。 Page 52. 企业根本目标决定产品开发之道和用人之道 2.1 产品开发之道的两个内涵u开发正确的产品：即开发能为企业赚取利润的产品； u正确地开发产品：即努力使产品为企业赚取尽可能多的利润。 2.2 企业用人之道的两个内涵 u用正确的人：即利用能为企业赚取利润的人； u正确地用人：即努力使人为企业赚取尽可能多的利润。 2.3 决策与执行的观念 u“开发正确的产品”和“用正确的人”属于企业的决策过程。“正确地决策”是企业各级领导的 第一职责。 u“正确地开发产品”和“正确地用人”属于企业的执行过程。“正确地执行” 是企业各个团队的 第一职责。 u决策和执行之间的关系是战略与战术之间的关系，两者相辅相成，缺一不可。企业的成功是建立 在“正确地决策”和“正确地执行”的基础之上的。任何错误的决策、错误的执行都可能导致产 品失败，进而导致企业倒闭，所以切勿在企业里鼓吹“失败是成功之母”。 u在决策过程和执行过程中，人们总是会遇到各种各样的困难，任何优化和折衷的措施都是围绕“ 企业利益最大化”这个根本目标开展的。 Page 63. 产品开发之道：开发正确的产品 3.1 开发正确的产品 u所谓“开发正确的产品”是指“开发能够赚取利润的产品”。对于企业而言，评判产品“对错” 的标准就是“能否赚钱”。 u政府每年给大学科研机构投资很多钱，允许人们去研发不赚钱的东西，例如很多自然科学基金项 目的考核目标是学术水平而不是经济效益。但是企业的职能和大学科研机构的完全不同。企业只 能开发“能够赚取利润”的产品，赔钱的产品不能开发。 u疑问：一些国际著名的大企业拥有自己的研究机构，例如贝尔实验室、IBM研究院、微软研究院 等等。这些机构的学术水平极高，企业花巨资让那些天才们研究一些看似不赚钱的东西，岂非违 背企业的根本目标？ u解答：科学技术是第一生产力。为了提高企业的科技竞争力，国际著名的大企业不得不花巨资从 事超前的研究。那些超前的研究成果通常没有短期的经济效益，但是可能在不久的将来被大规模 地应用，从而产生巨额利润。当然不少研究成果可能永远都不会产生经济效益，这就是科研投资 的风险。世界范围内的科技竞争非常激烈，有些关键性的技术往往决定了企业的命运。万一竞争 对手在科技上领先一步，马上就会占领市场的主要份额，自己就面临被淘汰的危险。例如当前几 乎所有的大型电信企业都在研究3G（第三代移动通信），简直可以用豪赌来形容。所以为了让自 己在未来能够活下去并且活得更好，大企业不得不花巨资从事超前的研究，这是战略投资。u对于普通的中小企业而言，它们只能干些力所能及的事情。如果采用成熟的技术就能够做出能赚 钱的产品，那就没有必要自己研究新技术，尽可能地降低风险。 u判断一个设想中的产品是否能给企业带来利润，这绝对不是一件轻松的事情，千万不能依赖于少 数领导人拍脑袋的决策方式。 “开发正确的产品”这种决策过程叫“立项管理”。 Page 74. 产品开发之道：正确地开发产品 4.1 概念 u基本要求：项目团队在预定的时间和成本之内，开发完成合格的产品；u努力方向：项目团队尽最大努力把产品做得好、做得快并且少花钱。u“质量、效率、成本”通常是衡量产品开发过程优劣的三个关键指标。一般说来，质量、效率、 成本之间存在对抗关系。俗话说“一分钱一分货”，人们买东西的时候大多认可“质量越好价格 就越高”。再如俗话“慢工出细活”，言下之意是提高质量将使生产率降低。根据常识可知，要 想同时提高产品质量、效率并且降低开发成本是非常不容易的。4.2 关于质量 u对于一个特定的产品而言，我们首先要判断什么是它的质量要素，才能给出提高质量的具体措施 ，而不是一股脑地想把所有的质量属性都做好，否则不仅做不好，还可能得不偿失。简而言之， 能成为卖点的质量属性才是质量要素，才值得开发人员关注。 u提高软件质量的最终目的为了获取尽可能多的利润，而不是出于对完美质量的追求；如果某些质 量属性并不能产生显著的经济效益，我们可以忽略它们，把精力用在对经济效益贡献最大的质量 要素上。 u企业必须权衡质量、效率和成本，产品质量太低了或者太高了，都不利于企业获取利润。企业理 想的质量目标不是“零缺陷”，而是恰好让广大用户满意，并且将提高质量所付出的代价控制在预 算之内。 Page 84. 产品开发之道：正确地开发产品4.3 关于效率 u企业总是希望产品上市的时间越短越好，这样可以抢占市场。对于合同性的项目而言，开发方应 当在合同指定的期限内交付软件，否则违约的话将损害双方的利益。所以对于企业而言，时间就 是金钱。 u在正常情况下，开发团队的工作效率是决定产品实际开发时间的主要因素。所以提高工作效率是 企业获取更多利润的有效途径。在旧社会，资本家的工厂里都有监工，监工的职责就是让工人们 不停地干活，在给定的时间内生产出更多的东西。 u提高工作效率的前提条件是所有工作成果的质量必须合格。否则，工作效率越高，软件中的缺陷 就越多，那么用于测试和维护的代价也越高，得不偿失。所以提高质量、提高效率都不是喊口号 ，要根据企业的目标和当前实力，量力而行。 u在不对质量和成本产生负面影响的前提下提高工作效率，这才是真本事，常见措施有：提高项目成员的工作技能。使他们在开发产品时不仅做得好而且做得快。 制定合适的软件过程。软件过程定义了做事的主要步骤，如果过程混乱，做事颠三倒四的 话，势必伤害生产率。 提高复用程度。复用就是指“利用现成的东西”，软件中可以复用的对象有设计模式、代码 库、文档模板等等。软件人员应当懂得复用别人留下的成熟可靠的成果（可能要花钱去买 也可能是免费的），并且还要给自己留下可以在将来复用的东西。 使用高效率的开发工具和管理工具。 Page 94. 产品开发之道：正确地开发产品4.4 关于成本 u一般地，开发成本和维护成本是软件的主要成本构成。 u除了软硬件基础设施的成本外，人力资源成本占了开发成本的主要比例。人力资源成本等于雇员 的工资乘以工作时间，所以企业招聘员工的理想状态是：以最低的工资招聘恰好满足工作需要的 人（例如国内的日企和台企）。另外，设法提高工作效率以减少总开发时间，从而降低人力资源 成本。 u人们常常关注开发成本而忽视了维护成本。对于一个有信誉的企业，如果卖出去的软件产品中有 错误，那么就有义务修改错误。软件刚卖出去的时候，销售价格肯定比开发成本高，看起来是赚 了钱。但是如果软件质量比较差的话，那么维护成本将是个无底洞，完全有可能把先期赚的钱给 消耗光。所以人们不可为了压缩开发成本而放弃软件测试、技术评审等质量检查活动。前期偷懒 将使后期遭殃。 u阐述“Cost Price”和“Marketing Price”的概念。u在绝大多数情况下，设法降低成本将有益于企业获取更多的利润，但并不是绝对的。企业有短期 目标和长期目标之分，为了使企业利益最大化，在某些时候企业会不惜成本地去抢占市场，以使 未来获取更多的利润。产品的决策者一定要搞清楚质量、效率、成本之间的复杂关系，判断孰重 孰轻，给出优化和折衷的措施。 Page 105. 如何组建开发团队5.1 组建团队的基本流程 u首先了解产品开发需求，从而确定团队的人员需求，然后物色符合需求的人才，最终建立团队。u团队的人员从哪里来？通常先在企业内部挑选，最大程度利用现有的人力资源。如果企业内部不 能满足要求的话，再通过社会招聘获取人才。 u团队的人员结构是金字塔形的，可以简单划分为三层：团队领导、核心成员和普通成员。比较合 理的人员比例为：团队的领导不超过10（当官的不能太多），核心成员占30左右，普通成员 占60左右。 产品开发需求项目人员需求物色人才建立团队核心成员普通成员团队领导10%30%60%Page 115. 如何组建开发团队5.2 关于人才的几个观念 u只有为企业创造的效益高于企业为其付出的成本的那些人，才是企业所需的人才。(不论其学历 和职称 ) u团队需要优秀的人才。软件开发是智力创作而非体力劳动，优秀人才的创造力比平庸之人要高得 多，如果团队没有优秀的人才，几乎不可能开发出有竞争力的产品。优秀人才要价通常比较高， 但是他物有所值。 u团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多反而有更大的弊端。一是人力成本太高，他们 可能消耗掉产品创造的大部分效益，那么就不划算了。二是团队分裂的风险太高，因为团队的空 间有限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的欲望；当这个矛盾激化