1制度流程基本理论说明2内 容 索 引 1、科层制管理 2、如何理解流程？ 3、流程图的画法 4、如何理解制度? 5、制度与流程的关系 6、企业管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、中小企业制度流程建立步骤3蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业 经济时代”亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变 得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系 统的需求艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员， 建立按“职能分工”的“科层制”管理一、科层制管理发展过程4由于手工管理方式下，人的能力局限性而 为了实现对组织运转的控制，不得不层层 授权分工进行管理，这种分工是按 “职能”进行分工。为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业 务处理之间的制衡关系，进一步发展导致 权力分配，权力平衡与相互牵制科层制管理产生的主要原因5科层制管理的特点部门层级清楚，分工明确，各司其职 促进专门领域最佳运作 专业化人才，一些工作只需短期培训 便于手工管理方式下的控制与计划StagStag es es (4)(4)职能工作被导向“老板”而不是顾客 职能部门之间可能缺乏协调 多个职能部门对外接触 可能有一些无效工作存在优点劣点科层制的长期发展造成了系统的一定惰性！6 以“产品”导向转变为以“客户”导向(宝丽莱） 环境、技术与市场“变化”不断加速 从手工业到流水线作业 从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本”优势转变为“创新”优势 从“多元化”到建立“核心竞争力” 从“地域”经济转变为“全球”经济 从工业经济到电子商务时代的变化当期企业发展的时代特征7“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多， 不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板” 为导向，难以实现以客户为导向； 科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着 企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息 传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误 ，更不利于对市场变化快速反应；(宝钢） “科层制” 组织横向流程没有统一控制，缺 乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利 于快速反应客户需求和提高客户满意度；电子商务时代对“科层制”管理提出挑战8 “科层制” 管理易产生利益本位主义和利益 分散主义，不利于提高企业整体竞争力； “科层制” 管理中的“官本位”现象导致中 间层权力斗争，组织内耗大； “官本位”现象由于向上发展时间长、空间小 ，难以让有能力的人充份施展自己才华； “官本位”现象难以让大多数人有“自我实现 ”的空间。组织缺乏活力，学习与创新激励机 制差。电子商务时代对“科层制”管理提出挑战9为了实现快速灵活反应的企业组织必须实现从“科层制”管理 到流程管理的转变科层制管理方向转变10内 容 索 引 1、科层制管理 2、如何理解流程？ 3、流程图的画法 4、如何理解制度? 5、制度与流程的关系 6、企业管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、中小企业制度流程建立步骤11什么是对企业最重要？ 人员 产品 流程？12观点之一：流程VS.员工好的人 力资源 流程产 生优秀 的员工13二、流程基本概念流程的定义：流程是把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动。 Michael Hammer业务流程是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点、到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为重点的一系列活动。 14流 程 要 素u输入资源（人、财、物、及信息等）u活动u活动的相互作用u输出结果u顾客u价值输入资源若干活动作用相互输出结果我满意是因 为流程为我 创造了价值顾客15企业内部八大管理平台的转换关系16流程就是接力跑u 最后冲刺快的团队是怎么跑的呢？一个准确给棒；一个提前起 跑、准确接棒、接棒时候不用总回头看的，体现“无缝对接”。u 跑不好的团队呢？业余队的水平怎么跑呢？接棒的人总回头找 棒，结果看到：给棒的人已经跑偏了。或者，虽然，给棒的人 准确到位，但是，接棒的人没有提前起跑、并行加速，还在原 地坐等呢。还有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的问题、是 他的问题。人家都跑到终点了。 u “田径规则就是市场规则”，“流程衔接的好不好，看谁先跑到终 点就知道了”，“每个运动员自己再牛也不一定够，最后赢的是 那个团队的实力”。17流 程 特 征 目标性有明确的输出（目标和任务） 内在性包含于任何事务或行为中 整体性至少由两个活动组成，“流转” 动态性按一定的时序关系的从一个活动到另一个 层次性组成流程的活动也可以是一个流程“嵌套”、“分解”、“子流程”18流程细分到什么程度才停止了？流程有“层次性”特点，即流程是一个嵌套的概念，流程中若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解成若干活动。那么细分到什么时候为止了？比如，门卫拿钥匙，把门锁打开，这一系列的动作也是流程吗？对于这个问题，哈默博士说：“如果一个流程没有让个不同岗位的人感到 很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程”。它强调是：流程强调“流转”，通过配合和协同来发挥流程的效率，如果完全 依靠个人的技能和能力就能完成的活动，那么就是“人力资源管理”的切入层面。因此，当流程细分到各活动的完成效果已经可以由单个岗位来保证的时候我们就可以停止细分了。19流程分类战战略 / 信息 / 计计划 / 创创新 / 品牌 / 企业业文化技 术术 研 发发 管 理人 力 资资 源 管 理财财 务务 会 计计 管 理行 政 后 勤 管 理采 购购仓仓 储储计计 划调调 度车车 间间质质 检检成 品分 销销配 送服 务务战略流程决定经营（业务）流程的方向，管理（保障）流程是战略流程和经营流程的基础。20内 容 索 引 1、科层制管理 2、如何理解流程？ 3、流程图的画法 4、如何理解制度? 5、制度与流程的关系 6、企业管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、中小企业制度流程建立步骤21流程图的通常画法总经总经理生产产管理总监总监生产产厂长长客服调调度中 心制造部经经理节节点简简要 说说 明A B C DE 1234567 矩阵式流程图： 横坐标表示部门和岗位的名称，严格讲应按照部门重要度从左向右排 列，部门或者岗位的名称也可编码，一般用英文字母表示，比如总经 理用； 纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2 、3、4、5、6、7。 节 点22流程图的通常画法岗位/ 部门时序岗位1岗位2岗位3岗位4 矩阵式流程图：232425流程图的三个层次第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务 流程、公司的决策流程等。第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理 、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程 等。第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资 源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及 考核管理流程等。26流程图的图示方法 流程图不宜太复杂，一般只用三种图形： 第一种图形 椭圆，只表示开始和结束两个节点。 第二种图形 矩形，表示任务。 第三种图形 菱形，表示判定。例如审批和检验这种环节都需用 菱形。 进口、出口与交叉: 通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口， 或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线 表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用曲线 和表示结束的椭圆形连接。 两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点 。27管理标准和管理表单 管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的 解释。 第一栏是任务名称 第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中不明白的地方 ，依据节点查管理标准 第三栏是任务程序和重点，也是最核心的一栏 管理表单就是对各种管理工作规定的规范化表格。 设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联，要有节点 号。28内 容 索 引 1、科层制管理 2、如何理解流程？ 3、流程图的画法 4、如何理解制度? 5、制度与流程的关系 6、企业管理基本模式 7、如何理解流程管理？ 8、中小企业制度流程建立步骤29制度定义按辞海解，“制度”的第一含义便是指要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。汉语中“制”有节制、限制的意思，“度”有尺度、标准的意思。这两个字结合起来，表明制度是节制人们行为的标准。制度是一种协调人际关系的工具，在任何一个社会形态中，任何个人、组织、社团，甚至政府都处在特定的制度体系中，受其束缚，受其制约。 30分 粥故事与制度“有个人组成了小团体共同生活，他们想通过制度来分食一锅粥，于是试验了很多方法：先是拟定一个人负责分粥，很快大家发现，这个人为自己分的粥最多，又换了一个人，还是如此；后来他们换了一种方式：大家轮流主持分粥，每人碗里的粥看似平均了，但每人在一周内只有一天吃饱饭且有剩余；又有人想了个办法，大家选举一个老实本分的人主持分粥，刚开始这个人还算公正，没两天就开始为自己和溜须拍马者多分，无奈又产生了第四种方法，选举分粥委员会和监督委员会，形成了监督和制约机制，这下公平基本做到了，但是总是为了分粥问题吵得不可开交；终于，大家想出了第五种方法：每个人轮流负责分粥，关键是分粥的那个人必须最后一个端粥，这样，个碗里的粥每次基本都是一样多。”31分粥故事的启示在中国的环境下，再完美的制度也是经不起多大推敲的。制度与公平与合理，也就是理想与现实的矛盾，总是存在的，制度的制订，只能相对合理，相对公平。相对到什么程度，就体现了管理的艺术性。要根据公司上下各方面影响来权衡了。制度的出台，基本上是与各方达成的妥协。既然是妥协，就只能是相对合理和相对公平。没有必要考虑“绝对公平”、“完美制度”的事情。做不到是一方面，即使能做到，那么监控的成本也是非常高的 。管理制度中的“情理法”32 “没有规矩，不成方圆”，规是画圆的工具，矩是画方的工具，意即没有规和矩，就很难画好方和圆，要想画出合乎要求的方和圆，就要有矩和规的帮助。 同样对一个公司来说，要想能够比较顺畅的进行生产经营活动，必须有相应的制度框架给予支持。公司制度之于公司就像规矩之于方圆，其重要性不言而喻。 公司的发展同样也像人的生长一样，都会经过创建期、成长期、成熟期等阶段。相应的，公司发展到一定的程度，就一定会经历一个制度化建设的阶段。 分粥故事的启示33公司的制度化管理益处 可将优秀人员的智慧转化成为公司众多职员遵守的具体经营管理行为，形成一个统一的、系统的行为体系； 能够发挥企业的整体优势，使企业内外能够更好的配合，可以避免由于公司中的员工能力及特点的差异，使公司生产经营管理产生波动； 为公司员工能力的发挥制定了一个公平的平台，不会因为游戏规则的不同、评分标准的不同，对员工努力的评定产生大的误差； 34公司的制度化管理益处 有利于员工更好的了解企业，能够更好的规范企业的工作流程，让员工能够在其中找对自己的位置，有法可依，使工作更顺畅； 有力于公司员工的培训，有利于公司员工的自我发展，公司员工由于有统一的标准可供参考，可以自己明了自己工作需要达到的标准，能够对自己的工作有一个明确的度量，自己可以发现差距，有自我培训发展的动力和标准。35规章制度类型规章制度：是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等的总称。规章制度的类型： 企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 个人行为规范36规章制度的类型 企业基本制度 ：企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和 组织方式，决定企业性质的基本制度。企业