走向高效的领导人力资源管理 肖传明Date1xcm-peking“管理”与“领导”的比较领导 引导下属 强调合作 喜欢说“我们” 增强信心和热情 鼓励新尝试 沟通使命 找出问题 使工作变得有趣管理 控制下属 依靠职权 喜欢说“我” 产生不安 命令怎么做 交待使命 追究责任 使工作变得单调乏味Date2xcm-peking领导与管理对员工的影响图示高 员 工 表 现低管理管理+领导30-70%未开发的潜 力Date3xcm-peking领导研究的历程 特质论 1900S-1950S 行为论 1950S-1960S 情境论 1960S-1980S 现代观点 1990SDate4xcm-peking走向失败的领导者的特征 较差的情绪稳定性 防御心理比较严重,不承认工作中或事业上出现 的问题或责怪别人 诚信不够,踩着别人往上爬或玩政治游戏 人际能力不够好,由于傲慢或胆怯而对他人不够 敏感 较高的技术或认知能力成了障碍,不能策略性地 思考问题,看不到大的画面Date5xcm-peking情境因素影响领导行为的效能 部属成熟度 工作性质(重复性.创意性) 企业环境特征 组织结构性质 组织生命周期的阶段 公司文化的性质 社会文化的性质Date6xcm-peking魅力型领导者的关键特征 自信:完全相信自己的判断和能力 愿景:为下属勾画出未来的理想图景,激发员工 的努力 表述愿景的能力 深深地信奉愿景:愿意为之会出努力和牺牲 超常规的行为 变化的实施者 高度的环境敏感性Date7xcm-peking魅力型领导容易产生的问题 不能真正建立并维持良好的人际关系 反常规的行为容易导致消极的后果 过分的印象整饰 贫乏的管理实践 过分的自信 不能培养接班人Date8xcm-peking糟糕的人际关系 最初显得很有魅力和真诚,但时间一长 自恋者 不真正关心别人的需要和福利 运用自己的说服技巧去操纵和剥削他人 不能与别人建立合作的关系Date9xcm-peking反常规的行为容易导致消极的 后果 反常规的行为在别人看来具有破坏性,而 且不合适,从而引起他人的敌对 对于非传统的信念的强烈信奉会疏远那 些仍然按传统方式做事的人Date10xcm-peking过分的印象整饰 刻意将自已装扮得不同寻常,并且是组织 中必不可少的人 容易变得过分,从而认为任何成功都是由 自己造成的,不认可他人的重要贡献,从 而使得下属离心离德 有防御性,否认自己对失败应负的责任, 不能从失败中学习Date11xcm-peking贫乏的管理实践 只注意大方向,忽视实际操作中重要环节 将精力花在那些易看见的事情上,不愿推 动愿景实施 独裁风格将下属好的建议拒之门外,从而 建立不起好的战略 过分授权与严密控制之间摇摆Date12xcm-peking过分的自信 意识不至愿景中的缺欠 对愿景的高度认同损害了自己的客观判 断能力 早期的成功导致自我膨胀 忽视甚至拒绝相反的观点和证据 想信自己的命运以至于忽视敌人或对手 制造的危险Date13xcm-peking不能培养接班人 使下属依赖自己 打击或剔除组织中那些具有接班人素质 的人 不能将自己的魅力转变为组织的财富 领导者不在以后组织立即出现危机Date14xcm-peking华为公司基本法第一章 公司的宗旨 第二章 基本经营政策 第三章 基本的组织政策 第四章 基本的人力资源政策 第五章 基本的控制政策 第六章 接班人与基本法修改Date15xcm-peking中国企业家的不足 难以获得员工的普遍认同 不愿向下属授权 差序地对待员工 摆脱不了人情困境 对待下属有亲忠疏贤的倾向 决策中过分依赖直觉 到了不得已的时候才想到变革 缺乏营造大产业的经验Date16xcm-peking