职业经理人能力提升的23种 常用方法l加入WTO：危机与挑战产品创新 优质服务 参于竞争 问题 1. 准备如何? 2. 有准备,设计出对策了,能力适应吗? 3. 不能适应,只有淘汰? l用于拟定计划的思维训练常用有4个方法目标树、优先顺序排列法、鱼骨图法、 心理图像法1. 目标树（问题树）策划法：规划、计划系统思 维。目标：国家、企业、职业人计划存在什么问题：拟定、执行例：空调突发定单，必须在5日内向欧州国发送 两万台，当前库存为零。两万台在线产品组织调度1号线2号线关键工序1关键工序2华北地区华东地区北京天津石家庄上海杭州目标树法2. 鱼骨图处置法：重大事件应变思维“市场唯一不变的是变”例：某用户电视机爆炸引起家庭失火危机品牌产品的声誉、质量信誉 。计划制定：谁（事）、车、事故调查、状况分析 、责任、处理、时限、传媒满意度处理意见责任分析失火原因派谁处理电视机状况失火地点爆炸失火鱼骨图法3. 优先顺序排列法：设计要素思维以时间为序、以事件发生的先后为序、 以轻重缓急为序、以要素为序。例要素2万台、5天例企业形象、产品信誉、整体要素什么事、谁来做、周期、目标、进度、要求、关联、评价、考核、反馈 l用于决策思维活动和处置重大问题的思 维方法共12个，我们介绍6个。漏斗法、问题树、脑力激励法、创意思 维法、信息支持法、矩阵法、决策树法 、加权指数法、系统模型法、逻辑原理 法、电脑模拟法、沙盘推演法4. 漏斗法：市场调查和企业诊断例 ：对产品市场环境调查（险种设计调查） 调查要素：人群设计、感兴 趣程度、价格、受益、竞 争对手、同类产品概况、 创新能力、创新状况统计结果输入创新产品 成为重要问题输入 问题输出 问题例：对企业进行诊断 印刷厂，效益不好，对其进行 诊断。 主管领导认为：思想保守，对“发展是硬道理”认识不足。 调查：成本高，缺乏竞争力，具备国营 企业的特点，如：设备阵旧、机构臃肿 、观念落后，年亏损136万元。 生存问题。说明原有的判断是错误的5. 脑力激励法：难点判断重大问题思维不片面、难点思维有突破例：恶意转嫁损失是保险业很难处理的问题之一。激励条件：人员组成要合理，上下级、内外行；难点明确；随便发言、不反驳、不批判当事人可以引导，最后拿出意见。6. 创意思维：营销策划例：请业务管理部对2001年财产险种提出一个营销策划方案。这是一个以满足市场需求为目标的团队类项目 ，要按照市场规律进行计划。营销策划一般包括四个部分：分析市场机会 选择目标市场进行营销整合 控制营销活动界定策划内容：前两部分明确策划范围：企业财产险以案例作为研究对象，它可以同我们的营销计划相近，相似或者不着边。但一定是相对成功的 高一点低一点、长一点短一点、多一点少一点创意原则：出其不意、情理之中7. 信息支持法：决策思维训练谋断分离：减少非理智因素（自律意识、自我约束、自洁能力）；决策失误（随意性、盲目性、为私性）。谋在于群，断在于独：明张居正“天下之事,虑之贵祥,行之贵力,谋在于群,断在于独。”例：潍坊分公司2001年经营目标， 保费1.217亿元，比上年度增长 10%，市场占 有率由31.5%提高到35% 以上，计划力争1.379 亿元，增长20%。 征求意见？各自都应该做什么计划？制定目标是为了推行目标管理。 大目标计划就要考虑：如目标设定的根据？是如何设定的？合不合理 ？ 达到什么程度为实现？有无可能实现？谁负责规 划？谁负责执行？谁对执行的结果负责？结果不 理想时能否分辨出到底是规划错误还是执行不力 ？ 或者各负多少责任？结果好时谁的功劳大？如何 奖励？过程中的问题由谁来裁决？必要的资金如 何合理的配置？资源如何合理的使用、共享？ 小目标计划要考虑：目标是如何分解的？合不合理？达到什么程 度为实现？有无可能实现？ 员工既可以为大目标计划献计献策，也可以 为小目标计划出主意，想办法。回答这些问题的依据和条件是信息。决策链的建立和完成都离不开信息。建立策划决策链：链头：遵循与外部环境变化相一改的企业理念和经营思想。链身：从谋划构思到设计备选方案。链尾：通过集体评价和论证，作出选择和决断的全过程。 包括：前提假设，推论能力实现目标 ，会是什么样子？信息收集、整理、分析、归纳能力逻辑判断能力。企业当前最簿弱，最不适应竞争的关 键环节之一：信息不灵和信息系统不完 善（信息源、信息库、信息流）企业信息的八个特性：可扩充性、可 压缩性、可替代性、可传送性、可扩散 性、可共享性、可开发性、无限性。企业信息的八个功能：推进社会发展、积累 继承、技术创新源泉、技术发展、引进转让、 影响其他资源、强化管理（组织指挥、控制反 馈、过程渗透）、促进发展（提高素质、最优 化设计、正确思维方法）。信息收集靠临时突击造成信息不全、不准、 不可靠甚至污染信息源不同。造成信息垄断，信息孤岛症，信息泛滥和信 息贫乏共存信息库没有建立。造成信息过时，废旧信息干扰决策，信息分 析、信息归纳、整理不到位、提供的信息支持 决策不敢用信息流不畅。通过信息系统的建设来实现。8. 矩阵法：决策方案选择例：企业对财务支出配置决策矩阵图。系统内部相互制约选择条件什么是决策的关键资金要素的相互关系竞争环境（技术创新）设备引进成品销售入 库合格品技术创新技术改造财务决策外部欠账原材料采购生产成本管理成本生产工序9. 加权指数法：协助决策例：美国通用电气公司系列三种产品与竞争对手相比竞争对手 产品 甲 乙 丙 甲 乙 丙 发 展 参数设计 增 长 优劣对比 监视区 选择产品（加权） 成 熟 策划营销 下 降产品/市场开发矩阵 例中对技术创新加权 相对位置l用于标准制定的方法有9个,我们介绍4个 。分类法(关键程序分类)、巴特莱法则 、流程图（管理流程、工作流程、工艺流程、项目流程、管制图）、检查表、动作研究。10.二八定律(巴特莱法则)：标准项目判断例：“不管大事小事我都努力去做”，不是愚蠢也是笨办法，此人要得到赏识和发展 很难。“要无为而为”。建立工作标准数量选择方法用80的精力去做20%工作,得到80%效果。80%的保费收入源于20%的保户，做好20%保户的工作就会获得80%的效益。搞好20%人的关系，就会得到80%的关系效应。 工作标准实现责任分明奖惩清晰工作效率 制定标准：与国际接轨，首先要自己有轨，轨就是标准凡是期望自己有所发展的人，都愿意 把事情做好。什么是好？随着社会、科 学的发展，对事物的认识哪些需要有标 准，哪些不需要标准，二八定律是确定 标准数量的方法例：服务性体系建设：服务标准是基础青岛太平洋保险公司提出业务员为保户服务 ，科长为一线服务，处长为科长服务的服务保 证体系。员工没有意志力，说消极的话最容易，很痛 快。经理人工作无标准，说不负责任的话最容 易，很痛快。业务员工作只有标准化才能实现高质量 保户才满意经理人（科长、处长）工作只有标准化高 质量业务员满意11. 管理流程图：建立管理标准的源头例：企业管理标准的管理流程图（附图1） 12. 工作流程图：保证工作质量，提高工作效率的重要手段例：公司（小）物品采购工作 流程图，也可用于部门内部（附图2）例： 企业重大项目招（议）标工作流程图（附图3）13. 工艺流程图：保证技术质量的关键例： 企业固定资产检修工艺流程（保险业也同样有重大固定资产 ）（附图4）14. 项目流程图：风险规避的有效方法例： 企业关键设备购置流程（附图5）l用于成果管制的方法17个，我们介绍3个 。a. QC七大手法：用于产品质量管理调查表法、分层法、排列图法、因果图、散步图、直方图、控制图b. 新QC七大手法：用于工作计划不同的质量管理阶段P1阶段：关键图法、KJ法（卡片法）P2阶段：系统图法、矩阵图、矩阵数据图P3阶段：卡线图、PDPC法c. 任务交叉法d. 差异化产品设计 15. 进度管制图：满足市场需求，进度比项目本身更重要。技术创新活动有三种：原始创新跟踪创新技术扩散创新产品创新的一般规律，也适用于 险种开发创新。例：险种开发（技术创新）,从进入市 场 规率看。 平安保险 80% 市场份额导入 成熟 市场弱化区垄断利润 平均利润 太平洋保险 0 市场导入 20% 市场弱化区 要求：信息灵，导入点左移导入快，0-导入点距离短效率高，导入点弱化点拉长16. 差异化产品设计：掠夺市场的法宝例：从险种设计或推行看，在操作和驱动过程中，由于误区和规避不当而导致的失败。 无意义差异化险种。当保户既不能在保 险功能的提高上获得任何好处，又不能在企业管理成本的降低上产生优势。这样的险种对市场就毫无意义。 当这种差异的价值不明显或无法计量时， 问题就更严重了。 不经济的差异化险种，增加的险种特色或种类所带来的额外成本有可能超过收益增长。如付赔的机率增加太快。 无形的差异化险种。保户没有意识到这种差异或者根本不了解这种差异所具有的价值。推行这类险种一定会失败的。 17. 分层管理：提高服务质量的有效途径 售前服务(寻保服务)：解决认知问题开发难度、科技含量(对顾客带来的好处)，知识服务为主售中服务(承保服务，防灾防损服务)：解决认可问题，感受到售前服务的真实可信 ，花钱带来现实利益。提高品牌价值，功能服务为主售后服务(理赔服务)：提高品牌价值，效率 .定损、定赔。质量服务为主l用于绩效管理和绩效评价的方法有23 个，其中相对评价法4个。即交替排列法、因素排序法、配对比 较法、强制分布法。绝对评价法12个 （后面专门表示）。管理考核方法7个，即目标管理法、任 务管理法、行为管理法、权变管理法 、经济手段法、定量分析法、部门考 核法、我们有重点的介绍几个。 18. 因素排序法：相对绩效评价方法之一姓 名责任心 主动性 协调性 纪律性合计 A11237 B23128 C343411 D425617 E566121 F65452019. 交替排序法：相对绩效评价方法之二a. 评价等级最高的员工 h.b. 仅次于最高的员工 i.c. j.d. k.e. l.f.