第二章 知觉与归因 第一节 知觉与社会知觉 一、感觉和知觉 人对客观世界的认识是从感觉开始的，在感觉的基础上 形成知觉。 感觉是指人脑对直接作用于感觉器官的客观事物个别属 性的反映。 知觉是人脑对直接作用于感觉器官的客观事物的整体反 映。 感觉和知觉既有联系又有区别。感觉是知觉的有机组成 部分，是知觉的基础，而知觉是感觉的深入发展。感觉 和知觉统称为感知，它们是记忆、思维、情感、意志等 复杂心理活动的基础。 知觉特征：整体性、选择性、理解性和恒常性等。 二、影响知觉的因素 （一）影响知觉的主观因素 1.需要和动机 2.兴趣和爱好 3.知识和经验 4.个性特征：性格、气质等 （二）影响知觉的客观因素 1. 知觉对象：如大小、强度、重复、新颖性和熟悉性 等 2.情景：时间、环境等知觉者态度、动机、兴趣 、经验、期望知觉知觉目标新奇、运动、声音 、大小、背景、临 近 情景时间、工作环 境、社会环境 影响知觉的因素影响知觉的因素 三、社会知觉 （一）社会知觉的概念 社会知觉这一概念是由美国心理学家布鲁纳于1974年 首先提出。知觉的对象为对物的知觉 和对人的知觉。 社会知觉是对人和社会群体的知觉。其实质就是对人的 知觉。 （二）社会知觉的分类 1.对人知觉：通过外部感官获得有关他人的外部信息， 进而推测其需要、动机、能力、性格等心理特征。 2.人际知觉：指人与人之间相互关系的知觉。 3.自我知觉：人们对自身状态的自我感知。 4.角色知觉：指对人们所表现的社会角色行为的知觉。 案 例 戴尔本和西蒙曾进行过一项知觉研究，他们请23位企 业的经营管理人员阅读一份描述某一钢厂的组织与活 动的综合案例。23名经营人员中有6人掌管销售工作， 5人掌管生产工作，4人掌管财会工作，8人掌管总务工 作。让每名管理者写出在这一案例中自己认为最重要 的问题是什么。掌管销售的经营人员中83%的人认为销 售最重要，而其他人中只29%的人认为有同样看法。为 什么会出现这种现象？ 这个案例能够说明人们在判断自己的工作和他人的工 作时最常出现的一种知觉偏差。通过对这种现象的分 析，我们可以学会如何从心理学回避一些知觉陷阱。 （三）社会知觉中的若干效应（知觉偏差） 1.第一印象效应（首因效应）：通过对某人的知觉而 留下的最初印象。 2.晕轮效应：根据社会知觉获得个体某一行为特征的 突出印象，进而将此扩大成为整体特征的心理效应。 例如，“爱屋及乌”“情人眼里出西施” 。 3. 近因效应：在知觉过程中，最后给人留下的印象 最为深刻，对后来对该对象的印象产生强烈的影响。 在感知陌生人时，首因效应更大一些，而对熟人的感 知，近因效应更大一些。 4.刻板印象：指人们对社会上某一类对象形成的一种 较为固定的看法，并对以后有关该类对象的知觉产生 强烈的影响。 5.投射作用：将自己的特点归因到其他人身上的倾向 。案 例 厂长在车间检查工作，正好发现职工小李迟到5分钟，就严厉批评车间主任是“老好人”，不抓生产纪律，不认真贯彻执行规章制度。 厂长这样做对吗？如果不对，犯了什么知觉错误？第二节 归因理论 一、归因的概念 归因：是指人们对他人或自己的行为进行分析，指出其 性质或推断其原因的过程。 归因理论最早是由美国心理学家海德1958年提出并研究 。后经美国斯坦福大学的罗斯和澳大利亚心理学家安德 鲁斯等人推动和发展。 二、归因的类别 内因：个人倾向归因，即归因于主观条件，如个体的个 性、态度、动机、能力、努力程度等。 外因：情境归因，即归于环境因素，如社会舆论、奖惩 制度、运气、工作难度等。 三、归因理论 美国心理学家维纳1974年的研究表明，在现实生活中 ，一般人对行为的成功与失败进行归因时常做四种归 因：努力、能力、任务难度、机遇。努力和能力属于 内因，任务难度和机遇属于外因。努力和机遇是不稳 定的因素，能力和任务难度是稳定的因素。 归因理论在激发成就动机、促进继续努力的行为方面 有重要作用。不同的归因对人的行为有不同的影响。 1.如果行为者把工作、学习中的失败归因于智力差、 能力低等稳定的内因，则不会增强今后的努力与持续 性行为。 2.如果把失败归因于自己努力不够这个不稳定的内因 ，则可能增强今后的努力与持续性行为。 3.如果把失败归因于不稳定的外因机遇，一般不会影 响人的积极性，可能增强今后的努力与持续性行为。 4.如果把失败归因于工作任务重、难度大等稳定的外 因，则可能降低行为者的自信心、成就动机及努力程 度和持续性行为。 员工对于工作成绩的归因，极大影响他们随后的满意 感、工作期望和行为意向，进而影响其努力水平。案例 对成功与失败的归因人们将成功或失败的原因无论是归因于内部，还是归因于外部，都 会引起不同的心理状态，最终导致行为的不同。 管理者对影响晋升因素的解释 美国工业周刊对大中型公司中的1300名中层管理者进行了调查 ，每个问题至少有500人进行了回答。 其中两个问题涉及到归因方面的内容：“你认为目前的成功取决于 哪些方面的原因？”“你认为阻碍你进一步晋升更高职位的最主要 原因是什么？” 大多数管理者将他们的发展归因于自己的知识水平和在工作中取得 的成就。80以上的中层管理人员认为这两项是他们晋升到管理层 职位的最主要原因。 当被问及哪些因素阻碍里他们晋升更高管理职位时，56的管理者 归因为自己没有与“恰当的人”建立关系。23的人说自己缺乏足 够的教育、智力或专业领域方面的知识。 这些结果与他们在归因理论基础上进行的预测相一致，尤其与自我 服务偏见相一致，这些管理者往往把成功只归因于内部因素（自己 的知识和工作中的成就），而把失败只归因于外界因素。第三章 价值观与态度 第一节 价值观 一、价值观的概念 价值观：是一系列基本信念和看法，指在多种工作情景 中指导人们行动和决策判断的总体信念。 人的价值观直接影响着工作态度和行为。 二、价值观的类型 1. 奥尔波特及其助手的分类 奥尔波特(Allport)和他的助手对价值观的分类是该领域 中最早的尝试之一。他们划分了6种价值观类型： （1）理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理。 （2）经济型：强调有效和实用。 （3）审美型：重视外形与和谐匀称的价值。 （4）社会型：强调对人的热爱。 （5）政治型：重视拥有权力和影响力。 （6）宗教型：关心对宇宙整体的理解和体验的融合。2.罗克奇价值观调查 罗克奇（Rokeach）价值观调查区分了两种价值观类型： (1)终极价值观（terminal values）：是一种期望存在的 终极状态，是一个人希望通过一生而实现的目标。 (2)工具价值观（instrumental values）：是指偏爱的行 为方式或实现终极价值观的手段。罗克奇价值观调查中的 终极价值观和工具价值观终极价值观工具价值观舒适的生活 振奋的生活 成就感 和平的世界 美丽的世界 平等 家庭安全 自由 幸福雄心勃勃 能干 欢乐 勇敢 富于想象 独立 智慧 符合逻辑 负责 三、管理情景中的价值观 管理价值观即管理情景下的价值取向，是 指在管理实践中形成的对管理现状、管理 环境、管理对象、管理目标、管理结果和 管理发展的价值前提。 管理价值观是一个综合的概念，可以包括 五个方面：组织目标、人员作用、人际关 系、个体目标和管理思想。 管理价值观是组织文化的一个重要维度。据研 究，企业管理与工作的基本价值取向为： 从对管理价值观的个人期待与实际情况的比较 来看，管理人员普遍希望组织更重视培育“以 人为本、科学创新、团结奉献、稳定发展”的 管理价值观。 员工普遍把“自我发展”（取得成就、事业成 功）和“受人尊重”列为最重要的个人目标。 关于组织目标，则普遍把“获得最大利润、提 高效率和稳定发展”列为最重要目标，而把“ 员工福利”和“员工发展”列为比较次要位置 。中国当今劳动力中占主导地位的价值观阶阶段进进入劳动劳动 力领领域的时时 间间现现在大 概年龄龄占主导导地位的价值观值观崇拜主 义义解放初期60-75 岁岁忠诚诚、爱爱国、热热情、服从、 崇拜、勤劳劳刻苦、诚实诚实 、节节 省 文化革 命主义义文革时时期45-60 岁岁猜疑、知识识系统统性不够够、明 哲保身、压压抑、稳稳重、谨谨慎 、踏实实 文化精 英主义义20世纪纪80 年代30-45 岁岁好学、忠诚诚、诚实诚实 、传统传统 、成功、负责负责 、健康 物质质主 义义20世纪纪90 年代小于30 岁岁灵活、对组织对组织 忠诚诚度减弱、 享受、竞竞争、思考、好学、 独立、成就 四、价值观对行为的影响 美国组织行为学家唐.赫尔雷格尔等指出，价值观对管 理人员行为的影响作用表现为： 1.影响对其他个人及群体的看法，从而影响到人与人 的关系； 2.影响个人对所选择的决策和解决问题的方法； 3.影响对个人所面临的形势和问题的看法； 4.影响确定道德行为的标准； 5.影响个人接受或抵制目标和组织压力的程度； 6.影响对个人及组织成功和成就的看法； 7.影响对个人目标和组织目标和选择； 8.影响为管理和控制组织中人力资源所选用的手段。第二节 态度 一、态度的定义 态度：是个体对外界对象的较为持久的、稳定的内在心 理和行为倾向。 包括三种心理成分：认知因素、情感因素和意向因素。 态度具有社会性、针对性、稳定性、可变性和内隐性。 态度的核心是价值观。 态度属于行为的指导和动力系统，对人的行为有直接、 重要的影响。 1.态度影响认知与判断。 2.态度影响行为效果。 3.态度与工作效率之间关系的复杂性。 二、态度的类型 组织行为学关注的是与工作和工作环境相关的态度 ，主要集中在三种态度： （1）工作满意度：是个人对他所从事的工作的一般 态度。 （2）工作投入：是一个人心理上对他的工作的认同 程度，认为工作绩效对自我价值的的重要程度。工 作投入高的人，对工作有强烈的认同感，很在意他 所从事的工作。 （3）组织承诺：是员工对于特定组织及其目标的认 同，并希望维持组织成员身份的一种状态。 研究表明，工作满意度、工作投入、组织承诺与缺 勤和流动率都呈负相关的关系。 （一）工作满意度 工作满意度：是指个体有关其工作或职务的积极或消极 情感的程度。工作满意度也是一种重要的态度成分。 工作满意度主要受到两类因素的影响： （1）工作条件：工作本身具有挑战性、工作兴趣、公平 的报酬和奖励、支持性的工作环境等。 （2）人员特征：员工个性与工作的匹配、融洽的同事关 系和上下级关系等。 工作满意度是与人们对自己工作成绩的归因密切相关。 人们在特定的工作情境中对自己工作结果的归因，直接 影响工作的满意感。并且工作满意度与工作绩效之间存 在者正相关。 目前，组织行为的有关研究，主要集中在工作满意度对 员工的生产率、缺勤率和流动率的影响。 （二）组织承诺 组织承诺(organizational commitment, 简称OC ） ，这一概念源于本世纪六七十年代有关员工和组织之 间的“心里合同”或“心理契约”（psychological contract）的研究。 组织承诺的概念最早由美国社会学家贝克（Becker） 于1960年首先提出，他把组织承诺看成是员工随着其 对组织投入的增加而不得不继续留在该组织的一种心 理现象。 由于组织承诺在大量的研究中被发现能稳定预测个体 的缺勤和离职等行为，因此越来越受到关注。 组织承诺是指组织成员对组织的承诺。它是心理学， 组织行为学，组织发展动力学，劳动经济学，人力资 源管理等学科综合发展的产物。 1.组织承诺的概念与内容