培训大纲第二节 企业组织结构设计与变革第三节 企业人力资源规划的基本程序第四节 企业人力资源的需求预测第五节 企业人力资源预测与供求平衡第一节 正确看待人力资源规划工作正确看待人力资源规划工作（一）指通过规划、招聘、分析、配置、 培训、开发、薪酬、绩效等现代管理 形式对人力资源进行有效运用，满足 组织的需要，保证组织目标实现与成 员发展的最大化。人力资源管理：3新华信人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”18个月12个月6个月24个月独立工作能力员工价值学习30个月36个月开始 创造 价值创造 明显 价值提高 团队 价值明显 附加 价值淘汰在企业的 工作时间团队协作 沟通交际能力解决复杂 问题能力适应能力重用信用正确看待人力资源规划工作（二）正确看待人力资源规划工作（四）招聘劳资 关系薪酬培训人力资源 战略绩效人力资 源规划从业务部门的角度看 ：HR管理如何适应业 务拓展，帮助实现业 务目标？从CEO的角度看： 如何发挥HR管理的杠 杆作用？做到何种程 度？战略HR管理至少涉及三个维度从HR部门的角度看 ：如何整合总部及 下属公司的HR职能 ，提升集团人力资 源管理水平？正确看待人力资源规划工作（五）正确看待人力资源规划工作（六）狭义人力资源规划内容 n人员配备计划 n人员补充计划 n人员晋升计划 广义的人力资源规划 n人员培训开发计划 n员工薪酬激励计划 n员工职业生涯规划 n其他计划： 劳动组织计划、劳动卫生与安全生 产计划、员工职业发展计划、 员工援助计EAP(EmployeeAssistanceProgram)人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致人力资源规划内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。短 期（1年及以下）、中期（1-5年）、长期（5年以上）。企业组织结构设计与变革（一）一、组织结构设计的基本理论：组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。结构设计是 以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分。 组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设 计理论。二、组织理论的发展：1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.企业组织结构设计与变革（二）三、组织设计理论的分类1、组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论 。2、静态设计理论主要是研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门 划分的形式和结构）和规章（管理行为）。动态设计理论，除了包含静态理论研究的内容，还加进了人的因素 （主要包含组织机构设计、组织在运行过程中产生各种问题如协调 、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配置、培训与开发等）3、静态设计理论依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静 态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。9 稳定性与适应性原则：（既保证组织在外部环境和企业任务变 化时，能够有效地正常运转；又要保证组织在运转过程中，能依据变 化了的情况做出相应变更组织需要具有内在的自动调整机制。)企业组织结构设计与变革（三）组织结构设计的基本原则 集权与分权原则（集权是大生产的客观要求，分权是调动下属 积极性、主动性的必要条件，二者相辅相成；依据企业规模、技术 特点、人员素质等有区别） 有效管理幅度原则（1名领导人能有效管理几人？） 专业分工和协作原则 任务与目标原则（企业组织设计根本目的是实现企业战 略任务和经营目标服务）企业组织结构设计与变革（四）新型组织结构模式（1）二、模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性的大型联合企 业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把 企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门， 赋予它们尽可能大的生产经营自主权。一、多维立体组织结构：由矩阵组织结构形式与事业部组织结构 形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模 式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组 织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应 用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。三、分公司与总公司：这种结构模式较多地出现在由横向合并 而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法 律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果发 生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。企业组织结构设计与变革（五）新型组织结构模式（2）四、子公司与母公司：子公司是指受集团或者母公司控制但在 法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身 的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独 立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种 业务活动和民事诉讼活动。五、企业集团：以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和 生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联 合体。教材主要是列举：直线制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制 等 五种组织结构形式。各类组织结构的类型比较 环 境规 模结 构 特 点优 点缺 点直线制创业期小最简单集权式 垂直系统 不设职能机构指挥系统清晰、统一； 责权关系明确，协调容易 沟通迅速,解决问题及时 管理效率高缺乏专业化管理分工 经营管理依赖少数人 不能适应企业规模扩大直线职能 制市场较稳 定中等 产品单一直线参谋制 指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理 结合管理专业化企业进一步扩大、职能分 工细，横向协调难,无暇顾 及重大问题 模拟分权 制市场趋向 多样化较大型生产技术联系紧密 不能完全拥有自治权， 但有自己的管理机构用内部规定的转移价 格进行利润和成本核 算成果明显明确性不强，不易真正做 到以成果为中心事业部制市场多样 化 环境差异 大较大型 多样化产 品 分布区域 广集中决策(方针、政策 、重大任免、价格幅度 、利润控制) 分散经营(产品、地区 、顾客) 既了解自己任务，又了解整 体纵横两套系统相交 固定性机构、临时性项目组 、目标结构高层摆脱日常事务 事业部摆脱诸事请示 经营活动专业化 权责明确 效益挂钩 稳定性与适应性结合易机构重叠, 管理人员膨胀 事业部独立性强 易忽视整体利益矩阵制环境多变大型有利于各职能部门协作 配合, 在不增机构编制 下，组建方便解决机构 稳定，任务多变矛盾横纵双重管理, 组织关系复杂多维立体 制全球化超大型产品利润中心 专业成本中心 地区利润中心跨国公司缺乏明确性和稳定性子公司受母公司控制， 但在法律上独立的法人企 业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产 ， 以自己的名义从事业务活动有限责任分公司母公司的分支机构， 在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任企业组织结构设计与变革（六）组织结构设计程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式 。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、 企业战略目标、信息沟通）2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相 对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构企业组织结构设计与变革（七）部门结构不同模式的选择和规划 o 企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一 定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。 o 部门结构设计包括的内容： 1、将企业组织 划分 为不同的相对独立的部门； 2、将它们 组合 起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划 。企业组织结构设计与变革（八）部门结构不同模式的组合原则（1)1、以工作和任务为中心的组织设计原则（直线制 、直线职能制、矩阵结构）优点：明确性高度稳定性缺点：应用于企业的规模较小、环境变化不大、 适用范围较小。16直线型组织结构图（1）直线制 厂长车间主任A车间主任B车间主任C班 组 长班 组 长班 组 长班 组 长班 组 长班 组 长员工 员工 员工优点：结构简单 、权利集中、 责任分明、命 令统一、控制 严密。（“人 管人”）缺点：灵活性差 、缺乏专业分 工。 适合于规模较小 、业务简单的 劳动密集型企 业。 17董事会总经理 管理咨询机构法律顾问机构分管副总分管副总分管副总财 务 部人 力 资 源 部信 息 中 心营 销 策 划 部研 发 中 心生 产 部市 场 拓 展 部营 销 业 务 部工厂甲工厂乙总 经 理 办电 脑 技 术 部直线职能制是根据代组织技术复杂化和管理分工精细化的要求产生的。出发点是 减轻上级主管的负担。 优点：厂长（经理）对业务和职能部门实行垂直领导，职能管理部门是厂长（经 理）的参谋和助手，它与业务部门的关系只是指导关系，而非领导关系打破“人 管人”，实行“制度管人”，管理职能化、制度化。缺点：企业进一步扩大、职能 分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题。总经理技术部合同 管理部财务部生产 管理部A项目经理B项目经理工程技术 人员合同管理 人员财务 人员生产 人员项目管理矩阵式结构企业组织结构设计与变革（九）部门结构不同模式的组合原则（2）2、以成果为中心的组织设计原则（事业部制、模 拟分权制）优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适 应性。适应企业规模大，产品复杂或分布区域 很广时采用。缺点：费用大,明确性不强,不能真正做到以成果 为中心。事业部长服务部产业审查部出口部海外部营业部商务部总务部人事部经理部计划推进部第一工厂第二工厂第三工厂商品技术部采购部松下电器公司的事业部机构董事长副董事长副董事长财务律师 秘书计划 研制监察人事公共 关系技术消费类产品 服务部门工业类产品 元件部门电力设备 部门国际部门技术设备 材料部门乌塔国际 公司7个战略事业单位 2个总部 10个事业部 3个子公司11个战略 事业单位 6个事业部 11个子公司通用电气公司超事业部结构图企业组织结构设计与变革（十）部门结构不同模式的组合原则（3）3、以关系为中心的组织设计原则（如某些跨国公司 ）优点:适用于规模巨大的企业或项目中。缺点：从本质上讲，它只是将其他组织设计原则加以 综合应用，缺乏明确性、稳定性，实用性较差。1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施 的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量用直线制结构(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制(4)多种经营战略用矩阵或经营单位结构企业组织结构设计与变革（十一）企业战略与组织结构关系企业组织结构设计与变革（十二）企业组织机构变革的程序主要程序步骤： 1、组织结构诊断（针对企业组织结构存在的问题，通过调查分 析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理 改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。） 2、实施组织结构变革 3、变革后的企业组织结构评价（对变革后的组织结构进 行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给 变革实施者，修正变革方案， 并为以后的调整和变革 做好准备。）企业组织结构设计与变革（十三）组织机构诊断（1）o 第一步 组织结构调查（系统地反映组织结构的主要资料） 1、工作岗位说明书 2、组织体系图职责、权限、相互关系 3、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制） 把死材料同活情况 相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷o 第二步 组织结构分析 1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要 增加 ，或 加强 ，或 取消 ，或 合并 哪些职能？ 2、哪些是